Недавнее появление теории организационной деятельности (ТОД) [1] позволяет по-новому оценить практику применение информационных технологий в организационных системах, т.е. в управлении людьми. Среди всего комплекса задач, подвергаемых автоматизации, можно выделить два класса, отличающихся объектом непосредственного совершенствования.
Первый класс – это задачи по ускорению и усовершенствованию обработки и передачи информации, по управлению техникой и технологиями. Примерами могут служить следующие объекты автоматизации: учет материальных ценностей; расчеты с поставщиками и покупателями; налоговый учет; формирование отчетности организации; расчет использования аудиторного фонда; расчет производственной мощности предприятия; управление ракетой, управление прокатным станом, управление химическим производством и многие другие традиционные задачи по обработке информации. Эти задачи обычно вполне успешно подвергаются автоматизации. Теоретическая база и методология этой работы, как правило, разработаны и вполне эффективны.
Второй класс – это задачи по улучшению управления непосредственно людьми, совершенствованию управляющих воздействий на них, а также по повышению качества взаимодействий работников. Примерами таких задач могут служить: автоматизация формирования оптимального состава группы; оценка деловых качеств личности; система стимулирования повышения качества проведения занятий; оценка деятельности работника; улучшение согласованности взаимодействий сотрудничающих; повышение ответственности работников; подбор наилучшей кандидатуры на руководящую должность. Эти задачи непосредственно направлены на улучшение делового поведения самого человека, а не информационных технологий, которые он использует.
Различие между этими двумя классами задач принципиально и заключается в том, что при автоматизации первого класса в той или иной степени обоснованно и успешно используются законы теории информации и кибернетики, а при автоматизации второго класса задач нужен аппарат теории организационной деятельности. Дело в том, что достаточно адекватное моделирование и прогнозирование социального и делового поведения людей в рамках кибернетики практически не удаются.
Кибернетика рассматривает человека скорее как информационную машину и вынуждена старательно обходить, а по сути, игнорировать, такие «неудобные» моменты, как формы и качество взаимоотношений между людьми, их социальные связи, ответственность друг перед другом, юридические права, доверие, уважение, волю, желания, выработку индивидом собственных решений; творческое поведение и т.д. В отличие от кибернетики в центре внимания ТОД находятся не традиционные информационные потоки, машины или технологии, а отношения сотрудничества людей во всей их сложности и многообразии форм. Для теории организационной деятельности всё это - предмет исследований и совершенствования. Она обнаруживает здесь многочисленные четкие объективные закономерности. Это очень наглядно подтверждается, например, содержанием Атласа организационных систем [2], созданного на основе ТОД.
Попытки улучшить качество управления людьми за счет рационализации традиционных информационных потоков в основном бесперспективны потому, что человек «говорит одно, думает другое, пишет третье, а делает четвертое». Информацию в организационных системах нельзя считать ведущим объектом совершенствования. Она здесь имеет производный, второстепенный характер. Основным же объектом является организация, эффективное сотрудничество в ней людей. Именно это следует совершенствовать в первую голову.
Организация – это система обеспечения согласованности сотрудничества людей. Следовательно, целью её улучшения является повышение качества взаимодействий участников. Как раз это в наибольшей степени повышает эффективность функционирования организаций.
Любая организация – это множество различных механизмов сотрудничества, осуществляющих согласовательную функцию через соответствующие отношения между участниками совместного решения стоящих задач. ТОД исследует законы и возможности совершенствования организаций.
Узловая концепция теории организационной деятельности выделяет шесть основных типов механизмов сотрудничества: 1) машинальный, 2) принудительный, 3) авторитарный, 4) договорный, 5) коллегиальный и 6) саможеланный. Они представляют собой строгую последовательность шести этапов качественного развития форм согласовательной деятельности от простейшей к более совершенным. Историческая тенденция перехода организаций к использованию всё более совершенных механизмов сотрудничества обусловлена объективным нарастанием сложности решаемых задач.
Новый взгляд на объекты автоматизации создает и новые возможности для более эффективного совершенствования организаций и управления в них человеческой деятельностью.
Когда мы автоматизируем обработку информации, то это обычно прямо не влияет на результаты деятельности организации, поскольку ключевой объект в ней не информация, а человек. Если, скажем, он не стремится к улучшению результатов работы, то обеспечение его компьютером, дорогостоящими информационными системами становится бесполезным и даже может навредить делу, поскольку только в руках сознательного, ответственного работника необходимая информация приносит пользу, а в руках, например, коррупционера может причинять немалый вред.
О том, что человек – ведущее, определяющее звено общественного производства, известно и говорится давно. Но реализовать такой подход практически, тем более при автоматизации организационного управления, разработчикам информационных систем обычно не удается.
Это серьезное обстоятельство говорит, что методологию автоматизации организационных систем надо принципиально изменить. В частности, на первое место разработчики должны ставить человеческий фактор. В первую очередь следует улучшать механизмы сотрудничества людей, а затем и в соответствии с этим совершенствовать информационную систему. В противном случае телега нелогично ставится впереди лошади. Откуда же появится достойный результат?!
Корни проблем неэффективности автоматизации организационных систем, да и самой работы организаций обычно кроются не в обработке информации, а в первую очередь в плохой работе руководителей, чиновников, организаторов и других лиц, в недостатках их ментальности, плохом отношении к своим обязанностям работников, безответственности, архаичных формах деловых отношений, во многих привычках и традициях. Кто-то заметит: «Подумаешь, открыл истину!» Да, но именно это всё и есть предмет рассмотрения ТОД, сфера приложения нового научного направления. Именно ТОД позволяет решать эти проблемы на более эффективной и строго научной основе.
Очень важно, что ТОД не ориентирована на какой-то один уровень развития организации, как это обычно имеет место в менеджменте, а пригодна для повышения эффективности любой организации - от самой архаичной до самой передовой. Этим и должна отличаться по-настоящему научная система знаний.
Практические примеры использования теории организационной деятельности приведены в работе [1]. На основании ТОД создан уникальный, весьма эффективный тест оценки деловых качеств [4], функционирующий в Интернете на сайте www.testvanieva.kz . На его основе создан программный комплекс для массового систематического оказания услуг руководителям по подбору кадров и оценке их деловых качеств.
Как совершенствовать человеческие организации? В чем это должно заключаться? Исходя из теории организационной деятельности, повышение эффективности организации заключается в повышении согласованности сотрудничества её членов. Это значит, что задача и руководителей, и специалистов по совершенствованию управления состоит в том, чтобы обеспечить максимальную согласованность взаимодействий персонала.
Во-первых, все должны работать на общую цель и никто против неё, или вопреки ей, или нейтрально, во-вторых, делать это должны не мешая, а помогая, дополняя действия друг друга, и, в-третьих, постоянно должны учитываться состояние внешней среды, действия конкурентов и соперников. Следовательно, при анализе качества функционирования действующих организаций следует выявлять все несогласованности, оценивать степень негативности последствий от каждой из них.
Так, при формировании состава работников организации следует оценивать кандидатуры не только в профессиональном плане, а, прежде всего, на предмет возможности и способности каждого к согласованной деятельности. При этом, конечно, надо иметь в виду способность кандидата сотрудничать не в абстрактных условиях, а в рамках того механизма, который будет применяться в коллективе.
Если анализировать, например, систему оплаты труда, то следует оценить, насколько точно и эффективно она нацеливает исполнителей на полезную, результативную работу, на решение стоящих перед коллективом задач.
Огромный ущерб наносят организации внутренние конфликты между работниками. Это обычно весьма рассогласующий их сотрудничество фактор. Но если какой-то конкретный конфликт между двумя работниками приводит лишь к усилению соревнования, не причиняя ущерба решению поставленных перед коллективом задач, то стоит ли тратить усилия на его улаживание? Впрочем, обычно конфликты толкают сотрудничество к более примитивным формам. Разрешение же конфликтов – шаг к повышению согласованности сотрудничества в коллективе.
Очень важна согласованность в предметной деятельности. Так, если это строительство, то работа всего коллектива должна быть четко согласована по времени и содержанию задач каждого, соответствовать нормативам, планам, инструкциям, установленным ограничениям, ресурсам, технологическим требованиям, действиям партнеров и так далее.
При этом всё согласованно осуществляемое способствует успеху, а несогласованность, разнобой, срывы графиков и несоблюдение инструкций ухудшают деятельность. Поэтому анализ качества организации должен быть направлен на выявление всех несогласованностей. На этой основе можно будет ответить на вопрос: «Что делать?» И только после этого должен ставиться вопрос: «Как делать? Каким способом повысить согласованность в конкретных обстоятельствах?»
Особую роль в обеспечении согласованности сотрудничества персонала играет его ментальность, а также соответствие ей форм организации и методов управления. В этой сфере скрыты колоссальные резервы. Так, ради перехода на более прогрессивные формы организации работы аппарата управления государственные организации проводят конкурсы и тендеры для обеспечения справедливого распределения заказов, а на этой основе повышения их экономической эффективности.
Это прекрасно работает, если в организациях прочно утвердились договорные отношения и персонал имеет ментальность договорного типа, для которой характерны уважение к законам и привычка неукоснительно их соблюдать. Если же персонал в основном имеет авторитарную ментальность, то проведение конкурсов часто превращается в формальность, фарс или элементарную аферу. Те, кто обязан обеспечивать справедливость проведения тендера, сами являются его главными нарушителями. Жизнь показывает, что путей для нарушения правил проведения конкурсов, торгов или тендеров - великое множество. Если организаторы настроены авторитарно, то никакого справедливого конкурса не будет. Они постараются отдать заказы или своим людям, или тем, кто даст взятку побольше.
Проблема эта лишь отчасти состоит из качества правил, а главная причина в ментальности людей. Либо организаторы должны иметь ментальность договорного, рыночного типа, либо вместо открытого конкурса следует принимать авторитарные решения с четкой персональной ответственностью за принятые решения. Если выбирать между хорошо работающей авторитарной организацией и плохо функционирующей договорной, то первая предпочтительнее.
Сегодня это очень актуальный вопрос. Слишком много рыночных институтов работает сегодня формально, неэффективно и даже преступно. Переход на рыночные формы организации должен начинаться с подбора кадров, ментально соответствующих рыночным требованиям. Если таких кадров нет, то попытки применения рыночных, договорных форм работы во многих случаях превратятся в ширму для использования неофициальных авторитарных, неконтролируемых методов работы.
Эту проблему не решить и с помощью автоматизации обработки информации. Да, информационные технологии могут позволить усилить контроль за деятельностью персонала. Но если в организации господствуют неофициальные связи и зависимости, то официальные информационные системы нередко используют как ширму для сокрытия нарушений законов.
Очень важно проводить исследование применяемых механизмов сотрудничества и их эффективности, состояния ментальности участников и характера решаемых задач. Они должны соответствовать друг другу. Следует изначально оценивать социальную зрелость персонала и правильность распределения задач между исполнителями. Всё это позволяет находить действительные, а не вымышленные резервы совершенствования организации и управления.
Ни один из механизмов сотрудничества нельзя изначально превращать в гонимый, шельмовать его и принципиально, полностью исключать из применения по модным или традиционным этическим, политическим или моральным соображениям. В этом плане гениально выразился Дэн Сяопин: «Не важно, какого цвета кошка. Важно, чтобы она ловила мышей». В реальной хозяйственной жизни можно встретить любой механизм сотрудничества, работающий эффективно. Одни задачи лучше решаются одними МС, а другие - другими. Это совершенно закономерно. Важно только правильно, прагматично подобрать организационные средства решения для каждой задачи с учетом важнейших обстоятельств и факторов.
