В процессе создания таких систем сначала по каждому должностному лицу на согласованной основе кратко формулируются функциональные обязанности (показатели, критерии для оценки качества труда, обычно в пределах не более 10). Затем, по каждой из этих функций определяется степень их относительной важности (в виде коэффициента от единицы). Далее определяются лица, компетентные оценивать каждую из функций. На рисунке 1 показана форма справочника функций.
Рис. 1
| N ф. | 19. завхоз Иванов Иван Иванович | К | Номера оценивающих лиц |
| 1 | Выполнение заданий руководства | 0.4 | 1, 2, 5, 7, 8 |
| 2 | Обеспечение персонала расходными материалами | 0.2 | 8, 9, 12, 13, 14, 15 |
| 3 | Организация мелкого ремонта помещений и инвентаря | 0.1 | 2, 5, 6, 9, 13 |
| 4 | Качество уборки помещений | 0.1 | 1, 2, 12, 13, 14, 15, 20, 22, 25 |
| 5 | Принятие мер по экономии ресурсов | 0.2 | 1, 2, 3, 6, 7, 10, 11 |
| N ф. | 20. экспедитор Петров Петр Петрович | К | Номера оценивающих лиц |
| 1. | ...и так далее... |
Всё это согласуется и с оценивающими и оцениваемыми, а затем помещается в качестве справочников базы данных для регулярного формирования оценочных листов (на экране). Они имеют вид, показанный на рисунке 2. Устанавливаются единая система баллов для оценки труда (5-бальная или 10-бальная) и правила выставления оценок.
Рис. 2
| Ув. Сидоров Николай Иванович, просим оценить по 5-бальной системе качество выполнения обязанностей следующими лицами за ноябрь 2010 года: оценки: | ||
| 19 | Иванов И.И. | Выполнение заданий руководства |
| 19 | Иванов И.И. | Организация мелкого ремонта помещений и инвентаря |
| 23 | Михайлов М.М. | Своевременное и качественное размещение заказов |
| 42 | Сухов И.П. | Качество выполнения проектов |
| 42 | Сухов И.П. | и так далее … |
Ежемесячно компьютер на основе справочника функций формирует индивидуальные опросные формы, в которых предлагает соответствующим должностным лицам со своих компьютеров через Интернет оценить деятельность соответствующих лиц по определенным функциям (обязанностям). Компьютер рассчитывает за отчетный период по каждому работнику средние оценки выполнения им каждой из своих функций и общую оценку, как средневзвешенную, с учетом относительной важности каждой из функций. Получается весьма объективная, интегрированная оценка качества труда, вобравшая в себя множество оценок компетентных лиц.
Полученные средние оценки качества работы каждого должностного лица практически не могут быть кем-то опровергнуты, поскольку отражают мнение не одного человека, не суждения случайных лиц, а только тех, кто знает дело, отвечает за него или заинтересован в качественном его выполнении.
Пропорционально полученным средневзвешенным оценкам ежемесячно может начисляться заработная плата или распределяться премиальный фонд. Вариантов здесь может быть много.
Самое главное в том, что фактически к управлению, к корректировке деятельности исполнителей подключается множество компетентных членов коллектива. И делается это не столько на уровне устных замечаний или разговоров, сколько в системе материального и морального стимулирования.
Наш опыт эксплуатации таких систем показал, что отражаемое в оценках качество работы становится предметом более пристального внимания, как оценивающих, так и оцениваемых, что само по себе чрезвычайно важно для постоянного улучшения работы коллектива, повышения ответственности, взаимной требовательности и конкретного улучшения результатов.
Практически никто не берется оспаривать объективность полученных оценок и справедливость оплаты его труда, хотя и знает, что среди оценивающих не все могут к нему быть равно благосклонны. Знает и то, что здесь никто единолично не оценивает его работу в целом. Здесь оценки действительно коллективные и независимые друг от друга. Всех уговорить поставить оценку повыше или пониже практически невозможно. Каждый понимает, что для получения более высокой оценки он должен более качественно выполнять свои обязанности и, если надо, пояснять свою деятельность.
Изложенная система принципиально отличается от обычных вариантов организации и оплаты труда. Поэтому основная масса работников в период её внедрения настороженно к ней относятся. В первую очередь всех волнует, не произойдет ли снижение размеров оплаты труда, не понизится ли степень социальной защищенности от произвола оценивающих лиц. Других смущает зависимость размера заработка не от одного начальника, а от большого числа разных лиц. Третьи ищут изъяны в методике оценки заслуг работника при расчете размера его заработка и хотят получить исчерпывающие доказательства её точности. Четвертые считают, что «сидеть на твердых окладах» гораздо лучше и так далее.
Благодаря АСОД появляется реальная возможность спроектировать и наладить четкую систему производственных отношений с учетом реальных потребностей решаемых задач. Недостатки деятельности организации обычно складываются из тысяч мелких недоработок и упущений, которые по отдельности ускользают от внимания руководства. Например, в каком- то отделе уборщица Иванова плохо вытирает пыль на подоконнике, и на замечания начальника отдела не реагирует. Слесарь Сидоров не обращает внимания на замечания водителей электрокаров и загромождает проход в цехе ящиками. Кладовщица Петрова часто отлучается со склада в рабочее время, из-за чего слесарям невозможно быстро получить нужный инструмент. Из массы подобных мелочей, в конечном счете, и складываются большие недостатки работы организации. Но разве кто-то пойдет жаловаться к директору, столкнувшись с такими мелочами. Да и директор физически не сможет решить тысячи таких мелких вопросов.
Рассматриваемая нами коллегиальная система позволяет легко решать не только крупные, но и такие мелкие вопросы. Пусть, например, водители электрокаров оценивают соблюдение порядка слесарем Сидоровым, а качество выполнения кладовщицей «оперативности выдачи инструмента» оценивают слесари, которых она обслуживает. После этого величина заработка или премии уборщицы Ивановой, слесаря Сидорова и кладовщицы Петровой будет среди прочего зависеть и от тех, на чью деятельность влияют её недоработки.
Это сразу всё ставит на свои места! Такая закономерность наблюдается даже в тех случаях, когда от отдельной оценки премия зависит не очень сильно. Как говорится, «важна не величина наказания, а его неотвратимость». Появляется конкретная, неустранимая зависимость между работниками, и на основании этого во всем коллективе растет ответственность. Оценивающие лица потратят на выставление оценок какие-то минуты, а эффект от этого будет весомо ощущаться весь месяц. Вот, в чем достоинство таких систем оплаты труда! Они каждодневно побуждают работников делать свое дело всё более качественно. Это ли не залог эффективной работы всего коллектива!
Создавая перечень обязанностей и функций своих работников и указывая их относительную важность, руководитель может вполне четко, в нужной степени акцентировать внимание подчиненных на решение каждой конкретной задачи или проблемы. Это существенно повышает качественный уровень организации.
Надо заметить, что изменения функций во многих организациях происходят весьма часто. Но эти изменения не могут делаться без согласования с исполнителями и их руководителями. Согласования же требуют времени и хождений. Для того, чтобы этот процесс был максимально оперативным, программа сайта позволяет оперативно, удобно, дистанционно согласовывать любые изменения обязанностей работников, используя преимущества обмена данными через Интернет.
