СИСТЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
И НАУЧНЫЕ НОВИНКИ ОТ ГЕОРГИЯ ВАНИЕВА:

К СОДЕРЖАНИЮ

Оценка делового потенциала.

ОЦЕНКА ДЕЛОВОГО ПОТЕНЦИАЛА   

     ИЗ ЧЕГО СОСТОИТ ДЕЛОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ

    Можно много рассуждать о десятках параметров и деловых качеств личности, но при этом тонуть в их количестве и противоречивости, невозможности интегрировано оценить возможности работника и быстро сравнить их с возможностями другого лица. Поэтому нужен некий обобщенный показатель деловых возможностей каждой отдельной личности. Назовем такой показатель  «деловым потенциалом».

     Но тут важно не допустить путаницы или нечеткой трактовки этого понятия. Под деловым потенциалом в широком смысле здесь понимается внутренняя способность индивида эффективно осуществлять совместную деятельность согласованно с целями, условиями и действиями других участников. В деловой потенциал индивида входят: 1) его физические и интеллектуальные способности; 2) обладание материальными ресурсами; 3) его профессионализм, компетентность и навыки; 4) общественное положение, личные связи и статус; 5) потенциал ментальности, её настрой на различные формы сотрудничества.

   На рисунке 39 приведен состав делового потенциала так, как он здесь понимается.

Рис. 39

Первые четыре составляющие всем понятны и вполне очевидны. Их всегда так или иначе учитывают руководители. По крайней мере, в необходимости знания этих составляющих  разногласий обычно не возникает. Особенность нашего подхода заключается, прежде всего, в том, что в деловой потенциал личности здесь включена пятая составляющая – потенциал ментальности.  Именно эта  часть подвергается здесь рассмотрению. Для краткости под деловым потенциалом в узком смысле мы будем понимать только деловой потенциал ментальности – объект наших исследований.  При этом я нисколько не умаляю значения других его составляющих - физической, материальной, информационной или социальной.

       ДЕЛОВЫЕ  КАЧЕСТВА  ИНДИВИДА

    Тест Г. Ваниева может выдавать руководителям  сведения о деловом потенциале ментальности индивида (см. таблицу 2) или группы лиц в сопоставлении и с определением средних величин по группе. 

   Приводимые в таблице 2. «Деловые качества персонала» очень важны для быстрой, предварительной оценки новых работников с учетом, что это – только часть всего делового потенциала, но очень важная для эффективного организационного строительства. В ней приведены числовые и словесные оценки: ответственности, исполнительности, самостоятельности, доброжелательности, решительности, конфликтности, твердости, самоуверенности, честности, трудолюбия и энергичности. Кроме того, ниже дается оценка делового потенциала индивида в разных сферах деятельности как исполнителя и как организатора.

Таблица 2

   Эти сведения исключительно важны и незаменимы в организационном строительстве при выборе наилучшей сферы применения сил работника.  Не имея таких сведений, руководители часто совершают организационные ошибки, не используют в полной мере потенциал своего коллектива и отдельных его членов.

      ПОНЯТИЕ  ДЕЛОВОЙ  ПОТЕНЦИАЛ

   Любые коллективные работы  осуществляются благодаря  соответствующим организаторам – начальникам, бригадирам,  руководителям, директорам, партнерам и сотрудничающих с ними исполнителям или участникам.  Всё это - очень разные люди, но от них зависит эффективность коллективного труда, успех решения стоящих задач. У каждого из них свой характер способностей. Можно  быть плохим организатором, но отличным исполнителем. Одному успешнее  удается  принуждать, чем уговаривать, а другому  по душе соглашения. Кому-то удобнее подчиняться, чем руководить другими, а некоторые подчиняться совсем не умеют. Можно сказать, что у людей разные деловые потенциалы, отличающиеся и по величине, и по характеру. Эту реальность надо учитывать.

    Оценка деловых возможностей очень важна для каждого организатора и каждого исполнителя. Этот показатель желательно оценивать отдельно по каждому участнику коллективной деятельности, включая потенциальных. Но всё это может иметь практическою ценность, если принимаются во внимание формы согласовательных процессов, т.е. оценка этого потенциала должна делаться с учетом возможности использования разных механизмов сотрудничества. У одного хорошо получается авторитарно руководить, у другого – договариваться с равноправными участниками, а третий способен успешно принуждать.

    Наличие большого объема объективной информации о ментальности индивида позволяет основательно разобраться с возможностями его деятельности в условиях использования разных механизмов сотрудничества, в качественно разной организационной среде.

  Используемая методика позволяет оценить не только отдельные деловые качества, но и деловой потенциал  субъекта в целом. Причем оценить этот потенциал с учетом использования разных форм сотрудничества.

 Поскольку в расчетах  в основном используются  вероятностные величины, то получаемые оценки не могут иметь абсолютной точности. Погрешности здесь неизбежны. Но лучше приблизительные оценки, чем их полное отсутствие. Впрочем, надежность таких прогнозов, несомненно, будет повышаться по мере накопления опыта и шлифовки рассматриваемой методики.

  Под деловым потенциалом здесь подразумевается  способность индивида наиболее результативно участвовать в коллективной деятельности. При этом подразумевается, что могут быть разные амплуа, требующие разных качеств как по исполняемым ролям, так и по используемым механизмам сотрудничества. Деловой потенциал организаторов по своему содержанию - это не то, что деловой потенциал исполнителей или простых участников сотрудничества.  Для них требуются разные деловые качества.

           ТИПЫ ПОТЕНЦИАЛОВ

       Очень важно отличать исполнительский деловой настрой от организаторского. В амплуа руководителя важна внутренняя настроенность на организаторскую роль, соответствие  структуры ментальности требованиям решаемых задач, особенностям ментальности участников, уверенность и твердость характера.

   Исполнительской роли обычно больше соответствуют неуверенность и мягкость в общении, соответствие ментальности используемым  формам организации, внутренняя настроенность на ответственное выполнение поручений.  Все перечисленные выше показатели  выявляются в тесте автоматически. На их основании  формируется таблица делового настроя (см. таблицу 3), показывающая, на какие формы сотрудничества настроена ментальность индивида и каким она не соответствует. Всё эти качества имеют количественное выражение и позволяют судить о деловом потенциале индивида, о степени его готовности к организаторской и исполнительской ролям в разных условиях сотрудничества.

    Эти сведения выдаются в следующих результатных сводках:

в таблице делового настроя (наиболее полно),

в диаграммах деловых потенциалов (наиболее наглядно),

в краткой деловой характеристике (наиболее кратко),

в деловой характеристике для руководителя (несколько более подробно),

в прогнозе, как будет руководить (в организаторском аспекте).

   Такое широкое представление сведений о деловом настрое обусловлено его ролью в организационной работе. Эти сведения позволяют быстро находить резервы для выдвижения в руководящий состав, судить о деловом потенциале принимаемых на работу, облегчают выявление  наиболее и наименее ответственных или виновных в возникающих конфликтах, а также  во многих других случаях.

   В огромном разнообразии условий деятельности, решаемых задач, персональных отличий руководителей и  исполнителей требуются существенно разные деловые качества. Поэтому в таблице теста дается 10 разных типов деловых  потенциалов.

    Поясним основные типы:

1)     Общий деловой гражданский потенциал (ОДГП). Он служит интегрированным показателем  настроенности ментальности индивида на наиболее распространенную у нас, примерную структуру легитимных форм деятельности. Это, конечно, некий условный ориентир, за которым никакой  конкретной деятельности не стоит. Но он позволяет одним показателем  в самом общем виде характеризовать  деловой потенциал индивида. Для более детального представления его делового потенциала можно использовать другие показатели, в разрезе разных форм организации, которые приводятся в «Таблице потенциалов».

2)     Административно-командный деловой потенциал (АКП) характеризует способность сотрудничать при широком использовании принудительных форм организации, помимо прочих. Этот потенциал рассчитывается с ориентацией на работу в военных или военизированных организациях, в спортивных, детских и других, где широко используются авторитарно-принудительные формы сотрудничества: приказы, строй, команды, где используется строгая дисциплина.

3)     Деловой предпринимательский потенциал (ДП)  характеризует настроенность ментальности индивида на легитимную предпринимательскую  деятельность, способность использовать в первую очередь договорное сотрудничество. Данный показатель целесообразно использовать  при оценке настроенности ментальности индивида на организацию и ведение бизнеса, при  оценке перспектив успешного занятия предпринимательством, в том числе, например, способности своевременного возврата кредита и т.п.

     4)  Исполнительский потенциал (ИП) - способность старательно участвовать в коллективной деятельности в качестве ведомого участника, а не инициатора или организатора.  Не всегда руководителям легко сразу найти и оценить самого хорошего исполнителя. Но это очень важная процедура. Сегодня она кое-как выполняется на основе интуиции либо требует сначала принять человека на работу и потратить немало времени на его оценку в деле. И все равно здесь часто допускаются ошибки, неоправданно растрачиваются ресурсы.

     5)  Организаторский деловой потенциал (ОП) - внутренняя настроенность ментальности на организаторскую, руководящую деятельность. Это подразумевает внутреннюю готовность к уверенной, решительной  руководящей деятельности в широком диапазоне условий.

    Обычно невозможно заранее точно знать будущие условия деятельности, структуру фактической системы управления в части используемых механизмов сотрудничества.   Порой  не известно даже место и характер будущей деятельности индивида. В таких условиях целесообразнее использовать именно общий деловой потенциал, поскольку он более универсальный, и потому хоть в какой-то степени учитывает возможные будущие условия деятельности.   Поэтому общий деловой потенциал - это обобщенная, довольно приблизительная оценка деловых качеств ментальности.

   Является ли показатель общего делового потенциала абсолютной характеристикой реальных возможностей  индивида? Ответ, конечно, отрицательный. Дело в том, что помимо внутреннего потенциала индивида существуют и другие,  весомые факторы, влияющие на результативность деятельности. В одних случаях это  может требовать от него одних качеств, а в других – совсем иных. Перечень различий таких условий и качеств слишком большой, чтобы его здесь приводить.  Поэтому общий деловой потенциал – это лишь ориентировочный показатель, который должен учитываться наряду с другими объективными факторами.

    Командно-административный деловой потенциал - показатель более конкретный, поскольку характер условий работы руководителя в административно-командных системах в целом довольно хорошо известен. Это позволило лучше настроить данный показатель на оценку делового потенциала участника такой системы.

   Оценка исполнительского потенциала - довольно сложная задача, поскольку исполнителям обычно приходится подстраиваться под стиль и методы руководителей и организаторов. А у них очень разнообразная палитра. У каждого свой стиль, методы общения и приемы управления.  Поэтому наиболее характерными качествами, которыми должны обладать хорошие исполнители, - это терпение, отсутствие излишней самоуверенности, сдержанность, скромность, готовность учиться и позитивно принимать замечания.

Таблица 3

    Для получения этих и других подобных сведений в программе теста Ваниева выдаются сведения, характеризующие  деловой настрой.

Расчет делового настроя, своеобразных потенциалов, соответствующих разным уровням развития качества взаимодействий, осуществляется по формулам,  учитывающим роль каждого из факторов в формировании делового потенциала  при использовании разных механизмов сотрудничества и их сочетаний.

   Результат таких расчетов показан в таблице 3. Она  носит аналитический характер и помогает руководителю выяснить, на какие отношения настроены работники и каковы наиболее эффективные формы для сотрудничества с каждым из членов коллектива. В таблице по каждому участнику рассчитаны потенциалы для работы в  условиях использования разных механизмов сотрудничества, охватывая шкалу развития с шагом  диапазона  в 5 ус, от 1 до 48 ус. Это практически весь реальный диапазон различных форм согласованных взаимодействий. 

   Следует отличать деловые потенциалы не только по  ориентации на те или иные механизмы сотрудничества, но и по ролевой функции, поскольку деловой потенциал организатора по содержанию существенно отличается от делового потенциала исполнителя. Если для организаторов обычно полезны высокие показатели уверенности и жесткости, а сам показатель активности должен иметь именно организаторский профиль, то для исполнителей всё наоборот: большая самоуверенность и жесткость вредны для их роли, а активность должна иметь исполнительский уклон. Это подтверждается, например, тем, что пословицу «злость помогает в деле» практически все исполнители в основном оценивают низко или  достаточно сдержанно, в то время, как  организаторы-силовики эту пословицу оценивают высоко. Действительно, в принудительных отношениях злость часто помогает принуждающим, но может серьезно помешать принуждаемым. Вредна она также в авторитарных, договорных и коллегиальных отношениях.  Отсюда вывод: исполнительскому деловому потенциалу больше соответствует мягкость, чем жесткость,  осторожность, а не категоричность.

   В некоторых случаях в таблице потенциалов бывают отрицательные величины того или иного делового потенциала. Их надо понимать как  наличие у соответствующего индивида отрицательного потенциала  по указанным формам деятельности. Если, например, у кого-то отрицательная величина организаторского делового потенциала по коллегиальному сотрудничеству, то это означает, что данный индивид не только не настроен на  использование коллегиального механизма, но и готов этой форме отношений сопротивляться, противодействовать.

    Важными в таблице  делового настроя являются её итоговые графы со средними величинами деловых потенциалов по каждому из их видов. Это позволяет судить, в какой степени указанный в таблице персонал в целом ориентирован на соответствующие  формы сотрудничества, и у кого эти показатели отличаются от средних величин, и в какую сторону.  Такие сведения полезны для руководителя при организации конкретных производственных отношений.  

   Разумеется, руководитель не должен в буквальном смысле всегда и полностью подстраиваться под каждого при выборе используемых форм организации и управления. Но он должен знать, какие формы наиболее приемлемы, действенны, и выбирать такие, которые будут эффективнее работать в данном коллективе или группе по каждой из задач. А когда это возможно и целесообразно, то ориентироваться в этом плане и на отдельных работников. Это очень полезная и даже незаменимая информация для организации эффективного управления.

        ВЗАИМОПОНИМАНИЕ

    Помимо внутреннего делового потенциала надо учитывать и перспективу взаимоотношений между работниками. Нередко взаимоотношения мешают плодотворной работе. В частности, не всегда сотрудничающие адекватно понимают друг друга из-за ментальных отличий.

   Рассматриваемый тест  выдает  оценку  степени схожести ментальности  любой пары лиц. Она во многом характеризует  потенциал адекватности взаимопонимания между ними. Такие парные оценки взаимопонимания  могут получать все тестируемые по собственному желанию.

   Кроме того, руководитель может получить таблицу взаимопонимания по целой группе. Образец такой таблицы показан  в таблице 4.     Такие данные для руководителя очень  полезны. Но они не могут быть единственными, когда решаются вопросы  комплектования групп или коллективов. Нужно учитывать и большое число других факторов.  Адекватное понимание друг друга – это важно, но далеко не главное для эффективной работы. Две подруги могут отлично понимать друг друга и использовать это не только на пользу дела, но и во вред ему.

Таблица 4

   Наименьшее взаимопонимание обычно оказывается с теми, кто в своем развитии существенно выделяется в ту или другую сторону. Так, между социально очень  развитыми и мало развитыми взаимопонимание оказывается  наименьшим. Так называемые, белые вороны коллектива легко обнаруживаются с помощью такой таблицы. Нередко они бывают очень полезны для дела, но  зачастую их многие плохо понимают, а потому и недолюбливают. Они нуждаются в дополнительной поддержке руководства или хотя бы в достаточном его внимании.

    Учет деловых качеств и делового потенциала каждого реального или потенциального члена коллектива – важный организационный инструмент руководителя.  Очень ценно, что при использовании теста  эта проблема решается достаточно просто и более своевременно.

        ПРАКТИЧНОСТЬ  МЕТОДИКИ

    Для правильного, корректного использования показателей делового потенциала надо учитывать следующие моменты.  Во-первых, в тесте рассматривается не весь реальный деловой потенциал личности, а лишь его духовная составляющая, исключающая материальные элементы. Совершенно не учитываются наличие собственности; возможности получения наследства; состояние супруга или родственников;  другие имущественные отношения; внешние инфраструктурные факторы;  возможности получения знаний,  внешней помощи и так далее. Эти факторы, несомненно, влияют на деловые возможности индивида и могут быть так или иначе учтены.   Но они не относятся к внутреннему деловому потенциалу личности, а потому не являются предметом нашего рассмотрения.

   Во-вторых, оценивая деловой потенциал одной личности, не следует смешивать его с деловым потенциалом другой личности, даже в том случае, если речь идет о соподчиненных или иным образом взаимозависимых лицах. Здесь деловые потенциалы рассматриваются только персонально.

   В-третьих, деловые потенциалы в рассматриваемом тесте рассчитываются не из безграничного количества элементов, а из тех, которые позволяет получить используемая технология тестирования.

   Возможно, кому-то этого покажется  мало, поскольку можно с легкостью назвать два-три десятка психологических качеств, которые явно не помешали бы деловому человеку. Но данный тест их не определяет и не использует. У всех, например, на слуху коммуникабельность, креативность, лидерские качества, эрудиция, профессионализм,  умение убеждать, различные качества мыслительных процессов и так далее, и так далее.

   На первый взгляд кажется, что учет всего этого и многого другого обязательно необходим. Но реально методики с многими десятками и даже сотнями учитываемых факторов просто нежизнеспособны уже только из-за неприемлемой сложности, дороговизны и трудоемкости.   Аналогично сравнивать шкаф книг, которые никто не читает, с одной дельной книгой, которую читают очень многие. Такая книга обычно оказывается гораздо полезнее.

   Ключ к решению проблемы оценки делового потенциала личности лежит не в бесконечном учете огромного числа качеств психики, а в глубине понимания характера и места личности в организационной системе. Не претендуя на истину в последней инстанции, тем не менее замечу, что выдаваемые тестом показатели  делового потенциала достаточно надежно характеризуют внутренний потенциал личности в отношении использования разных типов организации коллективной деятельности. Получаемые деловые характеристики  вполне полезны для использования.

   Разумеется, рассматривая показатели делового потенциала своего подчиненного, руководитель  должен учитывать и другие факторы:  профессионализм, опыт работы, способность осваивать новое, репутацию работника, его связи, заслуги и так далее.  Но это – очевидные всем, рутинные моменты. Эта информация вполне доступна для любого руководителя, и он не нуждается в этом плане в особой помощи.  Организаторам важны и более сложные вопросы, например, насколько личность адаптирована к работе в рыночных условиях; в какой степени социально зрел кандидат на повышение в должности; какими моральными нормами он руководствуется; в какой степени он готов принять те или иные производственные отношения, какова его ответственность и т.д.

   Именно на эти вопросы отвечает наш тест и именно подобного рода факторы учитывают рассматриваемые  здесь деловые потенциалы.

   К слову сказать, все известные нам (протестированные) успешные  руководители получили в тесте Г. Ваниева очень высокие показатели деловых потенциалов, а вот лица, не проявившие предпринимательских качеств, всегда получали очень низкую величину предпринимательского потенциала.  Кстати говоря, практическим организаторам не столь важно, какова методика расчета деловых потенциалов. Им несравненно важнее  доступность и надежность выводов, а в этом вопросе данный тест, судя по всему, пока не имеет себе равных.  Накопленный нами опыт это подтверждает.

      ТАБЛИЦА  КАЧЕСТВ И ПОТЕНЦИАЛОВ

   Сопоставление персонала по деловому потенциалу представляет собой большой практический

интерес для руководителей организаций. С этими данными можно ознакомиться в трех табличных формах теста, предоставляемых пользователям системы: в исходной таблице «Деловые качества персонала» (см. таблицу 6), в «Таблице потенциалов» и в  «Таблице качеств». В краткой и подробной деловых характеристиках тоже имеются персональные сведения об этом, но для сопоставления деловых качеств разных лиц  удобнее пользоваться табличными формами.  В деловых характеристиках рассматривается большее число показателей деловых качеств, но их сравнение с аналогичными качествами других лиц не так  удобно, как в таблицах.

Таблица 5

    Исходная таблица «Деловые качества персонала» позволяет не только сразу оценить деловой потенциал любого работника, но и отсортировать эти данные по величине общего делового, административно-командного или предпринимательского потенциалов. Кроме того, возможно делать выборки по общему деловому и административно-командному потенциалам, а также по возрасту. Это  позволяет осуществлять быстрый поиск наилучших кандидатур по ряду показателей из большого контингента работников.

        ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ  ПОЯСНЕНИЯ

     Здесь следует дать ряд разъяснений для правильной трактовки и понимания  показателей делового потенциала, приводимого в таблице качеств. Это тем более очевидно, что методологически они принципиально новы.   Речь идет не о каких-то абсолютных величинах, не о ярлыке или приговоре, а лишь о том состоянии  ментальности, которое было на момент тестирования.  Даже если у кого-то показатель  делового потенциал по отдельному тестированию оказался мал, это ещё не означает, что данный индивид безнадежен. Это лишь говорит о том, что тот настрой, который у него был, имеет низкий деловой потенциал. Говоря ещё проще - у него в данный момент совсем не деловой настрой. В принципе, такое возможно с каждым.  Другое дело, если у человека каждый раз обнаруживается неделовой настрой. Только в таком случае это может трактоваться однозначно. Но тестирование через какое-то время может показать более высокий деловой потенциал. Это может произойти  как по причине изменения внутреннего настроя, так и из-за изменения внешних условий. Например, индивид пребывал в довольно пессимистическом настроении или даже депрессии,  ни во что не верил, ничего не хотел, во всем сомневался. Тестирование  определило у него очень низкий  деловой потенциал. И это вполне объективно. На данный момент он явно плохой работник: ничего не хочет, никому не верит, во всём сомневается, никакие отношения не признает, настроен пассивно. С ним пока, как говорится, кашу не сваришь. Это его сегодняшний потенциал, сегодняшняя низкая полезность для дела. Из такого положения, наверное, надо искать конструктивный выход.

   Представим себе, что тем или иным способом этому субъекту  помогли преодолеть депрессию, показали реальную положительную перспективу, подсказали выход из положения, дали материальный или моральный стимул для работы - и его показатель делового потенциала вырос. Иными словами, внешние условия и целенаправленные воздействия могут повышать деловой потенциал индивида. Это надо иметь в виду.  Поэтому низкие показатели делового потенциала нужно рассматривать не как неотъемлемые свойства личности или приговор, а как следствие неделового настроя. В иных условиях, при ином настрое эта личность, возможно,  способна на большее.  Рассматривая показатели деловых потенциалов своих подчиненных, руководитель должен смотреть на них не как на фатальные оценки полезности работников, а как на текущие показатели делового настроя работников на момент тестирования. Это существенно иное понимание полученных данных.

    Приведенные таблицы деловых потенциалов в целом помогают более обоснованно формировать коллектив и улучшать организационную работу. Но все эти показатели практически ещё не долго используются.  В этом деле накоплен пока небольшой опыт.  Надо полагать, что со временем расчеты деловых потенциалов станут ещё более надежными и полезными. 

К СОДЕРЖАНИЮ