КАК ДАВАТЬ ЗАДАНИЯ
Название этой темы у большинства руководителей вызовет недоумение, поскольку многие полагают, что этому их учить не надо. Мол, всё очень просто и старо, как мир. Между тем, эта одна из самых массовых процедур управления слишком часто осуществляется плохо, непрофессионально, хотя играет очень важную роль для качества и производительности труда.
Типичной ошибкой в этом вопросе является упор на инженерно-технологические вопросы и недооценка организационных аспектов выдачи заданий. Впрочем, и в инженерно-технологических вопросах часто допускаются упущения, когда задание выдается, скажем, без качественных чертежей или технологических карт, без надлежащей конструкторско-технологической проработки задания и т.д. Но эти ошибки неплохо осознаются даже теми, кто их допускает, чего нельзя сказать об организационных ошибках, которые часто даже не осознаются. Вот именно на них мы здесь и остановимся.
Не прорабатывать задания в организационном плане так же недопустимо, как и не обеспечивать строителей дома нужными чертежами. При этом надо иметь в виду, что организационные процедуры выдачи заданий очень разнятся в зависимости от применяемых механизмов сотрудничества. Рассмотрим этот аспект подробнее.
ФОРМЫ ЗАДАНИЙ В РАЗНЫХ МЕХАНИЗМАХ
Существует целый ряд задач, которые выполняются с помощью машинального сотрудничества. Это, прежде всего, управление детьми, например, при уходе за ними в детсадах, кратковременное управление группами лиц, собранных на случайной основе, управление лицами, совершающими физически тяжелую работу, управление неразвитыми или отстающими в развитии лицами.
В одной организации был немолодой дворник. Устраивала на работу его жена, поскольку сам он не способен был разбираться в тонкостях вопросов трудоустройства. Образование у него было минимальное. Впрочем, Библию он читать мог. Работал достаточно старательно, но очень однообразно, ежедневно повторяя заведенный когда-то порядок уборки двора, который в своё время помог установить завхоз. При налаженной работе двор убирался неплохо.
Но периодически возникали проблемы. Дело в том, что при смене времени года дворники должны существенно изменять порядок работы. Например, вместо метлы надо использовать лопату для снега, лом и выполнять с ними уже совсем другие операции. Именно эти перестройки нашему дворнику самостоятельно всегда не удавались. Он терялся, делал не то, что нужно, не мог сам приспособиться к новым задачам. Его по-разному пытались побудить к более правильной работе: то делали ему замечания, то хвалили, то ругали, то уменьшали премию, то её увеличивали. Но ничего не помогало. Никто не мог понять, в чем дело. И что всех удивляло: он слушал критику, не возражал, вроде бы старался, но дело не улучшалось. Это раздражало начальство. Указания уходили, как вода в песок, будто дворник их и не слышал. Поначалу даже намеревались его уволить, но постепенно к нему приспособились. Оказалось, что он способен только на самые простые, повторяющиеся действия. Преобразовывать услышанные новые распоряжения в свои осмысленные действия он не умел. Таков был уровень его развития.
Помогало непосредственное присутствие в начале каждого сезона завхоза и показ дворнику нового порядка действий, конкретная демонстрация необходимых процедур. Таким образом, постепенно процесс налаживался и входил в постоянно повторяющуюся, удовлетворительно выполняемую работу.
Попытки же давать новые задания в традиционном словесном виде при возможности использования только машинального сотрудничества - бессмысленны. Словесное изложение заданий здесь не будет действенным. Исполнители машинального типа зачастую бывают просто не способны нормально интерпретировать тексты заданий в алгоритмы собственных действий. У них либо недостаточный уровень развития, либо отсутствуют для этого условия и предпосылки по другим причинам (языковым, слуховым, зрительным, психическим). Они могут повторять продемонстрированные им действия, да и то не все и не без внешней помощи. Здесь вместо устной дачи задания надо сразу переходить к показу самих действий, корректировать индивида в их освоении и приучать к реакции на сигналы, если хотите – реакции на команды. Действия надо совместно повторять до тех пор, пока их порядок не попадет в подсознание и не станет машинальным. Останется лишь давать сигналы на запуск соответствующих стереотипов действий.
Кстати, именно так испокон веков и занимались муштрой солдат, добиваясь от них машинального, бездумного выполнения команд. Так налаживали машинальное (во многом) сотрудничество. Впрочем, чисто машинальных действий обычно не бывает. Чаще они смешаны с принудительными (см. на рисунке 1 диапазон 1–9 ус). В преимущественно машинальном сотрудничестве слова играют роль не столько логических пояснений, сколько сигналов, запускающих машинальные действия или выражение угроз.
Смысловое существо текстов заданий здесь второстепенно. Главное – выработка практических навыков, нужных реакций, привычек, динамических стереотипов, выработка ритмики совместных действий. При этом в процессе всего машинального действия оно как бы постоянно воспроизводится, пока не появится сигнал его прекращения. Такие действия психологически обычно менее утомительны, чем, например, корректируемые принудительно или авторитарно.
Однако, при запуске и прекращении совместных машинальных действий могут возникать проблемы, особенно в больших коллективах. Если, скажем, во время марш-броска роты делаются привалы, то каждый привал и последующий подъем с запуском начала бега становится сложным процессом и происходит трудно, зачастую непозволительно медленно. Из-за этого отказ от привала и продолжение бега бывает порой более рациональным вариантом. В таких соревнованиях обычно побеждают не те, кто быстрее бежит, а те, кто делает меньше привалов, кто коллективно вошел в ритм равномерного, машинального бега и не нарушает его темп.
По аналогичным причинам рациональнее бежать с привычной нагрузкой, в привычной амуниции и в привычном темпе. В противном случае много времени и сил будет затрачиваться на остановки и возобновление движения. Отрицательную роль будут играть и попытки нарушения равномерности движения всякого рода рывками или приостановками. Все они прерывают стереотипы машинального действия и требуют переключения на использование других механизмов сотрудничества, отличающихся большей психической утомляемостью исполнителей.
Эта закономерность объясняет интересный феномен тактики стайеров. Как правило, они предпочитают равномерный бег, поскольку он обычно проходит в машинальном ключе, т.е. психологически наименее утомительном. Но когда хотят умышленно измотать своих соперников, то используют «рваный бег», т.е. бег с часто изменяемой скоростью. Казалось бы, как можно измотать соперника, если сам тут же бежишь «рвано» эту дистанцию? Вроде бы все в равных условиях. Разве инициатору «рваного бега» может быть при этом легче? Да, может, потому что для него это не принуждение. Он сам здесь выступает принуждающим (к «рваному бегу»), хотя сам, возможно, во многом машинально выполняет эту домашнюю заготовку. Поэтому психологически ему легче, чем тем, кого он принуждает. Вот в чем секрет тактической хитрости, до которой спортсмены пришли, конечно, не теоретически, а чисто практически. Но суть феномена от этого не изменяется. Машинальное сотрудничество в своих условиях психологически более эффективно, менее утомительно, а то и дает психологический отдых. Об этом, например, свидетельствуют широко распространенные в мире различные танцы во время отдыха и для отдыха.
Руководитель должен знать, что по возможности не следует вмешиваться в ход машинально выполняемых исполнителями процессов, поскольку это нарушает ритм машинальных действий, приводит к резкому повышению утомляемости или срыву привычных действий. Это, например, может относиться к работе операторов, водителей, пилотов, экипажей, охранников и др. Все замечания, поучения и наставления таким исполнителям начальники должны делать вне машинально выполняемых процессов, в основном на инструктажах, собраниях или совещаниях. Исключение составляют только случаи, грозящие авариями. В экстренных ситуациях прерывание машинальных процессов не только допустимо, но и обязательно. Мало того, только это не позволит выполнить ошибочные для ситуации динамические стереотипы.
Бессознательные действия под гипнозом, вероятно, тоже следует отнести к одной из форм машинального сотрудничества. Здесь задания-сигналы дает гипнотизер, а его пациент их некритично, бессознательно выполняет. Видимо, ограниченность возможностей гипноза, не признаваемая многими гипнотизерами, обусловлена именно бессознательным осуществлением только привычных и никаких других действий.
Решать сложные и новые задачи только на основе машинальной согласованности практически невозможно. Для решения более сложных задач нужны и более совершенные механизмы сотрудничества.
При использовании принудительных отношений задания выступают в форме приказов, требований, ультиматумов или запретов. Сложность здесь представляют обычно не сами задания, а обеспечение принуждения к их выполнению. Принуждающий должен создать такую обстановку, в которой принуждаемый не имеет возможности не выполнить приказа, чтобы всякое иное поведение было для принуждаемого существенно более нежелательным из-за неизбежных наказаний или иных негативных последствий. Характерна в этом смысле команда для конвоируемых заключенных: "В пути не разговаривать, руки назад; шаг влево, шаг вправо считается побегом. Конвой стреляет без предупреждения!" Ввиду особого психологического состояния принуждаемого получаемые им приказы должны быть четкими, ясными, краткими, хорошо слышными, понятными и убедительными.
В содержательном плане принудительно выполняемые задачи обычно очень просты. Поэтому приказы могут легко повторяться для проверки правильности их восприятия. Во многих случаях для надежности выполнения приказов и команд уставы требуют их повторения перед исполнением. Например, «право на борт!» - «есть право на борт» или «приведите пленного» - «есть привести пленного!» и т.д. Это укрепляет ответственность и воспроизводит принудительный характер отношений.
В современных условиях сфера принудительного сотрудничества очень уменьшилась, видоизменилась и сохраняется в особых сферах жизни: в условиях чрезвычайных ситуаций, в военном деле и пенитенциарной системе. В нормальной гражданской жизни в основном исчезли жестокие формы физических наказаний и истязаний, запрещены многие формы грубого принуждения и оскорбления. Больше стало ненасильственных наказаний, связанных с освобождением от должности, лишением льгот, наложением штрафов, понижением в звании, объявлением предупреждений и так далее. Всё больше появляется руководителей, не умеющих эффективно принуждать.
Существуют формы косвенного принуждения. Так, армейский сержант может, например, дать команду: «Пока все не перепрыгнут через «козла», на обед никто не пойдет». Это - дача задания, приказ, ультимативное требование, но не персонифицированное, в форме, напоминающей соглашение. А это уже не так оскорбительно, как многие другие формы (угрозы наказаний, ругань, оскорбления, тычки и т.д.).
Принуждающий во время дачи приказов должен находиться в месте, откуда лучше всего можно контролировать исполнение его приказов. Принуждающие идти в атаку командиры обычно находятся во время дачи приказа позади или сбоку от солдат, лицом к ним, с пистолетом в руке, жестко контролируя выполнение своих команд. Если же командир бежит в атаке впереди, то это уже не столько принуждение, сколько воздействие авторитетом, показом личного примера.
Разумеется, существуют более мягкие формы принуждения. Они используют неоднократные предупреждения, косвенные угрозы, демонстрацию силы, напоминание о существовании угроз не только от принуждающего, но и от других лиц и факторов. Таким предупреждением может быть, например, фраза: «Я последний раз предупреждаю, а потом - накажу». Но может быть и ссылка на какую-то угрозу, например: «Кто не успеет прийти в часть к обеду, останется голодным».
Постановка задач исполнителям в принудительной организаций может регулироваться различными нормативными актами, уставами, наставлениями и инструкциями, как по форме, так и по содержанию. Например, в уставе строевой службы записано: «Предварительная команда подается отчетливо, громко и протяжно, чтобы находящиеся в строю поняли, каких действий от них требует командир». Таким образом, специально учитываются особенности и трудности восприятия команд. Это важно.
Если у кого-то ментальность исключительно принудительного типа, то без осознания угрозы, без появления страха он не станет добровольно делать того, чего не хочет. Страх у такого человека – это генератор психической энергии требуемых от него действий. Для большего объема работы требуется и больше страха. Нехватка страха может оказаться недостаточным по величине мотивом для исполнения приказа. И выполнение приказа может быть сорвано. Так, например, вяло прозвучавший приказ часто может быть истолкован как слабая угроза. Из-за это он не будет своевременно выполнен. Понадобятся дополнительные и более сильные угрозы или наказания для решения поставленной задачи. Иными словами, степень угрозы должна быть достаточной для эффективной мотивировки действий. Если принудительно требуемые действия сами опасны и вызывают страх, то угрозы принуждения должны вызывать ещё больший страх.
Коль скоро степень страха существенно определяет принудительную исполнительность, то полезно знать, что её увеличивает и что уменьшает. Можно сказать, что в числителе величины страха находятся: неизвестность, отсутствие знаний и опыта, степень ожидания неотвратимости наказания за невыполнение приказа, а в знаменателе находятся: опыт, знания, смелость, злость, ненависть, отчаяние, надежда на уклонение от наказания. Таким образом, чтобы принуждаемый был максимально послушным, он должен быть минимально сведущ, не иметь знаний и опыта в соответствующей сфере деятельности, не испытывать ненависти и злости, верить в неотвратимость угрозы наказания. Он должен испытывать больший страх от невыполнения приказа, чем от его выполнения. Так, воины штрафных частей во время войны обычно больше боялись огня своих заградотрядов, находившихся за спиной, чем огня противника.
Не случайно воинские уставы зачастую требуют безусловного выполнения приказов в военное время под страхом немедленного расстрела своим же командиром. Угроза от него в таких условиях должна быть более страшной, чем вероятностные угрозы противника. Таковы объективные законы принудительного механизма.
В настоящее время принуждение приобретает всё более гуманные формы. Сейчас обычно никто никому прямых угроз не высказывает, а, например, даёт подписать определенные документы, возлагающие на личность серьезную юридическую, экономическую и иную ответственность. После этого невыполнение предусмотренной документами обязанности, соглашения или приказа может обернуться подписанту наказанием, потерей каких-то прав или неполучением определенных средств. Элементы принуждения могут содержаться в условиях гарантий других механизмов сотрудничества. Таким образом, сегодня принудительный механизм частично вплетается в различные механизмы в качестве вспомогательного элемента.
Авторитарные задания носят характер указаний, призывов, наставлений или поучений и могут даваться руководителем, пользующимся уважением, либо его официальным представителем. При этом исполнители должны считать задание правильным и верить в возможность его выполнения. Поэтому авторитарные задания обычно разъясняются. При этом обязательно подчеркивается их важность. Чем они сложнее, чем больше может быть у исполнителей сомнений в их выполнимости, тем больше требуется авторитета руководителя, его присутствия при постановке задачи и её выполнении. В самых сложных ситуациях присутствие руководителя - обязательно.
Многие авторитарные командиры в самые решающие моменты боя лично возглавляли штурмовые атаки, идя в первых рядах. Так получается самая действенная «дача задания». Про такие ситуации В.И. Чапаев говорил: «Где должен быть командир? Впереди, на лихом коне!» Если командир ведет в атаку своих подчиненных, находясь впереди, то это, скорее всего, авторитарное воздействие. Но нередко использовались комбинированные варианты, когда командир роты находился сзади неё, а комиссар - впереди. Получается авторитарно-принудительное воздействие. В каких-то конкретных условиях это может быть наиболее рациональным вариантом.
Авторитарная форма массовой постановки задач часто сопряжена с использованием собраний коллектива, на которых руководители не только могут выслушивать доклады подчиненных, но доводить до каждого свои требования, ставить задачи, акцентировать внимание на важных вопросах, хвалить или критиковать подчиненных. Эти собрания могут эффективно выполнять согласовательно-управленческие функции. Недостаток таких собраний в том, что они не позволяют ставить задачи многим лицам персонифицировано и детально. Индивидуализация заданий на собраниях способна внести путаницу, а то и сбить многих с толку, не говоря уж о потере многими времени. Проведение авторитарных собраний и совещаний, где преимущественно выступает один и тот же человек, носит черты односторонности, субъективизма, что в ряде случаев может причинять определенный вред делу.
Митинги, как правило, тоже имеют авторитарную природу. Митинг перед субботником или воскресником – обычная форма мобилизации на уборку территории завода.
Заметим, что авторитарные совещания проводятся на неравноправной основе. У одних больше прав выступать и давать оценки, а у других – меньше, а то и вовсе нет. В этом есть резон. Но отсюда вытекает и невозможность достижения полной объективности и обоснованности суждений и дачи заданий. Неправильная же, нечеткая постановка задач – серьезный недостаток в любой деятельности.
Постановка задания в авторитарной организации не заканчивается перед началом работы, как это имеет место в договорном сотрудничестве, а часто превращается в перманентный процесс, поскольку никто не запрещает руководителю изменять старые задания, корректировать их или даже отменять и давать новые. Он полновластный хозяин своему слову: хочет - дает, а хочет – забирает назад. В этом и достоинство такой организации, и её недостаток. Достоинство - в возможности оперативно корректировать задания по мере изменения производственной ситуации. Недостаток – в формировании привычки не вполне ответственного отношения к подготовке и выдаче заданий, нередкой непродуманности заданий руководителя. Он привыкает к возможности в любой момент скорректировать задание и перестает заботиться о предварительной тщательной подготовке своих решений. Отсюда возможны грубые ошибки, простои, неэффективные действия и неоправданные потери.
Это всё обусловлено исключительно весомой ролью авторитарного руководителя. Он не только единолично принимает все решения, но и контролирует их исполнение, лично оценивает результаты. Кое-кто считает, что умный руководитель советуется с подчиненными и потому его решения можно считать коллегиальными. Это неверно. Почти любой авторитарный руководитель так или иначе пользуется советами подчиненных или их информацией, но решения принимает единолично. Это один из важнейших признаков авторитарного сотрудничества. Советоваться руководитель может при любом механизме. Принципиально другое - кто имеет право принимать решения, за кем последнее слово.
Начинающим руководителям очень важно научиться правильно находить ту степень своего участия в выполнении заданий исполнителями, которая является наиболее рациональной. Ошибками являются как излишняя опека подчиненных, лишение их всяческой ответственности и инициативы из-за постоянного присутствия руководителя, так и длительное оставление исполнителей без достаточного контроля и регулярной опеки. Выбор оптимального варианта присутствия и участия руководителя в работе исполнителей зависит от множества факторов: сложности управляемых процессов, опыта подчиненных, обеспеченности инструктивным материалом, ответственности работ, их скоротечности, а также от способностей руководителя.
Неопытным руководителям очень важно понять, что даваемые ими задания - далеко не чисто информационный акт. Не меньшее значение имеет аспект отношений подчиненности, элементы доверия и веры в руководителя, воспроизводства и укрепления его авторитета, передачи характера его отношения к стоящей задаче, личный пример.
Чем выше авторитет руководителя, тем на более трудные задачи он способен мобилизовать своих подчиненных и тем больше они стараются их выполнить. Поэтому авторитет руководителя в авторитарной организации – нечто чрезвычайно ценное. И не случайно в классических авторитарных системах повышению авторитета руководителя уделяется огромное внимание. Этому научила сама жизнь. Если хочешь более эффективной работы, большего старания и напряжения сил исполнителей, то должно всячески укреплять авторитет руководителя. Подрывая его авторитет, фактически подрывают возможности авторитарной организации.
Поскольку между учениками и учителями школ в большинстве случаев наиболее рациональны авторитарные отношения, то авторитет учителей в глазах учеников – объективная необходимость. Его надо создавать, лелеять, специально поддерживать. Но не у всех учителей это получается. Следовательно, в большинстве случаев вопрос должен стоять так: либо учитель пользуется уважением учеников, либо он не должен быть учителем или, скажем, воспитателем.
Но уважение уважению - рознь. Например, иной учитель или ВУЗовский педагог создает себе дешевый авторитет путем потакания недостаткам или сокрытия серьезных проступков учащихся. Это – нездоровый авторитет. Он не позволяет ставить и решать коллективам позитивные задачи, а лишь служит сиюминутным, личным интересам руководителя во вред интересам решения поставленных педагогам задач. От таких учителей и руководителей надо избавляться, как от паразитов.
Конечно, самый большой и устойчивый авторитет зарабатывается не искусственными манипуляциями общественным мнением, не хитростью и не льстивыми словами, а, прежде всего, серьезными успехами коллектива, заботой о подчиненных и реальными заслугами руководителя. Настоящего, эффективного авторитарного руководителя подчиненные любят, часто называют отцом или батей, охотно слушаются, преданно выполняют его поручения, с ним все быстрее профессионально растут и чаще добиваются общего успеха.
Следует помнить, что элементы авторитарных отношений в видоизмененном виде присутствуют и в более совершенных механизмах – договорном и коллегиальном. Так, например, у судей на судебных заседаниях имеются повышенные права, их статус подчеркнуто уважается, обращаются к ним - Ваша честь. По происхождению это типично авторитарные элементы, но они используются в определенно рыночном институте. Коллегиальное судейство в некоторых видах спорта также использует некоторые авторитарные элементы, например, категории судей, их привилегированный статус и т.п. Но это уже элементы более высокого качественного уровня. Такой статус и привилегии здесь даются не единоначальником, а в соответствии со сложной процедурой, предусматривающей участие многих лиц, их голосование и т.д.
При использовании механизма договорного сотрудничества (МДС) дача заданий исполнителям носит характер двухсторонних (или многосторонних) соглашений, компромиссов, контрактов или договоров. Многие решения объективно требуют добровольного согласия целого ряда должностных лиц или хотя бы партнеров по сделке. Договоры и контракты по организационной сути часто являются укрупненными заданиями. Более детальные задания в договорной форме могут выступать в виде нарядов на сдельные работы, участия в открытых договорах, а также на основе оперативного, устного согласования условий сотрудничества. Но всякие изменения и уточнения договорных заданий требуют соответствующей юридически полноценной формы. Так, если в строительный или машиностроительный чертеж вносится изменение, то оно должно быть согласованно в установленном порядке и документально закреплено, хотя бы исправительными записями и подписями соответствующих должностных лиц.
Договор не может быть принят только одной стороной. Необходимо участие как минимум двух партнеров. В действительно договорном сотрудничестве ни одна из сторон не может обладать официальными преимуществами.
Заключение договоров - акт формальный, но он затрагивает и личные отношения между партнерами, сопровождается переживаниями, эмоциями, напряжением и развитием межличностных отношений. В сравнении с авторитарными эти отношения менее подвержены субъективным прихотям и случайностям, поскольку договор приобретает юридическую силу только при достижении сторонами компромисса, согласованного баланса интересов. А это, в свою очередь, возможно лишь при согласованности позиций сторон с учетом множества внешних факторов – состояния среды, рыночной инфраструктуры, позиций других партнеров, перспектив сотрудничества и так далее. В таких условиях персональные желания существенно отодвигаются на задний план.
Если авторитарное задание во многом носит субъективный характер, неся особенности личности руководителя, то договорное задание – более объективное, серьезно учитывающее не только позиции партнера, но и всей прочей обстановки. При развитом, зрелом рынке исполнители, заключая соглашения, руководствуются не указаниями, пристрастиями или личными вкусами начальника, а действующими законами, соглашениями, правилами игры, нормативными актами, имеющими юридическую силу. После вступления договора в силу текущее мнение партнера перестает играть определяющую роль. Существенно лишь то, что документально зафиксировано в условиях соглашений и действующих правилах. Поэтому в договорном сотрудничестве гораздо менее значимы, в сравнении с авторитарными системами, индивидуальные особенности личности, её субъективные желания, вкусы, прихоти и т.д.
Здесь каждый партнер юридически независим и не торопится исполнять возникающие у кого-то личные желания, если это не входит в его обязательства по договору. Для того, чтобы внести нечто новое в действующие договорные задания, необходимо вступить с партнером в новые или дополнительные соглашения, создав из них такую среду отношений, которая обеспечит нужные изменения и постоянные рамки деятельности.
Конечно, постановка договорных заданий - более трудоемкий и сложный процесс, чем авторитарных. Требуются рыночная среда и инфраструктура, соответствующее правовое поле, время и средства для выхода на рынок, поиск партнеров, время на согласование с ними условий соглашения, его подписание, вступление в силу и последующий контроль за полнотой его выполнения. Каждый из этих этапов непростой и обычно связан с затратами. Но, как показала сама жизнь, в зрелых рыночных условиях это самый эффективный способ сотрудничества.
Сущность рыночной постановки задач заключается в поиске компромиссов с партнерами, в достаточно правильном прогнозе хода совместной деятельности и нахождении взаимоприемлемых, сбалансированных решений.
Очень важным моментом заключения договоров является их полнота, охват условиями всех возможных в будущем ситуаций в выполнении договора и отношениях сторон. Если в процессе выполнения хозяйственного договора возникают ситуации, которые в договоре не предусматривались, то либо будут трудности с выполнением договора или его оплатой, либо придется заключать дополнительное соглашение, а то и заменять старое на новое. Впрочем, возможно и прекращение сотрудничества.
Управление в рыночных условиях – это в первую очередь заключение соглашений, их корректировка и выполнение. Договорное задание исполнителю – это тоже соглашение. Так, если наряд на сдельную работу предварительно согласовывается во всех его частях с равноправным исполнителем, который добровольно берется (или не берется) за его выполнение, то тогда это соответствует договорным отношениям. Если же исполнитель не может отказаться от задания и вынужден соглашаться на навязываемые ему условия, то это, в лучшем случае, уже авторитарные отношения. Впрочем, сегодня чаще всего имеют место смешанные формы, частично договорные, а частично авторитарные. При этом формально договорные принципы в той или иной степени деформируются фактическим неравенством возможностей и компетенции сторон.
Помимо формальных прав, для нормальной работы персонала на договорной основе необходим целый комплекс законов, соглашений, договоров, нормативной информации и многообразная инфраструктура полноценного рынка (страховые и кредитные учреждения, соответствующая правовая база и др.). Всё это регулирует и корректирует решение поставленных задач. В таких условиях они выполняются как бы автоматически. В сравнении с этим авторитарное управление можно называть «ручным», поскольку все решения принимаются не как установление правил игры, а как прямые приказы и указания, которые также «вручную» реализовываются. Это очень трудоемко, а то и физически не возможно.
Если сегодня управлять «вручную», то массовое решение динамичных задач с огромной номенклатурой выпускаемой продукции и услуг в достаточно эффективном и качественном виде становится практически невозможным. В таких условиях авторитарное управление в принципе не способно достаточно конкурентно функционировать. Поэтому народно-хозяйственный комплекс сегодня может быть эффективным лишь в условиях господства рыночных отношений, т.е. при договорной постановке задач, которой должен владеть каждый руководитель.
В условиях использования механизма коллегиального сотрудничества (МКС) задания и задачи не поручаются, а обсуждаются с исполнителями. Если участники приходят к консенсусу по вопросу состава задачи, технологии её решения и порядка взаимодействий, то добровольно и сознательно осуществляют свою работу, взаимодействуя с остальными. Здесь авторство на задание фактически становится общим, а всякая существенная корректировка изначального задания требует новых коллегиальных решений.
Опыт коллегиальной постановки и решения задач у нас пока очень мал. Да и в развитых странах он далеко ещё не господствует. Наши руководители, как правило, коллегиальным управлением не владеют. Здесь мы подробно на этом останавливаться не будем, поскольку данному вопросу будет посвящена отдельная тема. Надо лишь заметить, что полноценная коллегиальная постановка задач обычно возможна только с использованием современных информационных технологий.
Дело в том, что регулярное коллегиальное принятие решений требует оперативного использования больших и очень оперативных потоков информации, массового согласования множества вопросов между участниками. Традиционные технологии «ручного» принятия решений в принципе не способны обеспечивать достаточно производительные процедуры коллегиального принятия сложных решений.
Однако, МКС более эффективен в условиях равноправия и независимости партнеров друг от друга. Но самое главное – он позволяет решать самые сложные задачи.
ЛИЧНОСТЬ ОРГАНИЗАТОРА
Сопоставляя формы постановки задач в разных механизмах сотрудничества, легко обнаружить, что эта функция в корне отличается в каждом из механизмов. В принудительном и авторитарном это действительно «дача заданий», но в более совершенных механизмах (МДС и МКС) – это уже совсем иные формы отношений. В них один индивид не дает, не навязывает другому задания, а в той или иной форме согласует путь решения определенной задачи. Это предъявляет совсем иные требования к организаторам. Если в примитивных механизмах ценятся жесткость, строгость, напор, бескомпромиссность и лидерство, то в договорном и коллегиальном - это уже излишние качества. Здесь в чести деловое уважение к партнерам, умение их слушать и слышать, трезво оценивать предложения, способность идти на компромиссы, находить взаимовыгодные варианты сотрудничества и честно соблюдать условия соглашений. Это уже совсем другие качества, принципиально иные требования к участникам, а особенно к организаторам.
Даже сам облик, образ организатора меняется. В принудительном механизме - это грозный, жесткий, а то и грубый начальник. Его задания – это приказы, не терпящие возражений. Ему как диктатору наплевать на мнение принуждаемых. Он желает, чтобы его боялись и беспрекословно исполняли приказы. Возражающих и не подчиняющихся он обычно наказывает.
В принудительно-авторитарном механизме личность организатора напыщенная, строгая, недоступная, требующая дисциплины и подчинения. Свои задания он дает, как строгие распоряжения не допускает возражений.
В авторитарном механизме руководитель – это высокомерный, уважаемых лидер, глава, требующий соблюдения множества традиций почитания начальства (восхваления, поздравлений, подарков, чествований, поклонений и т.д.). Он фактически поощряет подхалимство и низкопоклонство, строго соблюдает иерархию. Он прислушивается к тем подчиненным, которые пользуются у него доверием. Может учитывать их советы и мнения, но решения принимает сам или по указанию сверху, если оно имеется.
Совсем иной облик у рыночного организатора (договорного типа). Он прагматичен, вполне доступен, внимателен к партнерам, готов обсуждать их предложения и возражения. Не стремится выделиться внешностью или богатством на показ. Не красуется, не тратит много времени на банальные любезности и излишние условности. Это - не напыщенный индюк, а доступный, деловой, рациональный человек.
Организатор коллегиального типа совсем не склонен к высокопарности и выделению из коллектива накоплением ценностей. Одевается он скромно, не стремится к славе и почестям, вполне рационален, печется не столько о своих, сколько о коллективных интересах. Он прост, готов к общению, всегда готов выслушивать предложения, выяснять и разъяснять позиции. Предпочитает открытость и честность отношений, критикует любые суждения, с которыми не согласен, и сам внимательно относится к чужой критике. Он строго исполняет коллегиальные решения.
Выше описан целый спектр разных обликов организаторов, ставящих задачи. Они настолько отличаются друг от друга, что практически несовместимы в одном лице. Поэтому, глядя на поведение любого руководителя, можно по описанным выше внешним признакам сразу опре-делить стиль его поведения, узнать, какими механизмами сотрудничества он пользуется, какова его социальная зрелость. Чем более напыщен и строг начальник, тем более примитивные отношения он культивирует.
Конечно, не всегда форма соответствует содержанию. Некоторые руководители, особенно те, которые используют не один, а два-три механизма сотрудничества, научились играть свои роли в соответствии с используемыми формами согласовательных процессов. Так, например, нередко руководитель, играющий роль заботливого покровителя подчиненных, довольного ими, может жаловаться на них вышестоящему начальству. Часто руководитель изображает возмущение, свирепость, будучи на самом деле весьма терпимым человеком. Ему приходится играть ту роль, которую требует обстановка, применяемые формы организации.
Как-то давно я попал в здание одного высшего учебного заведения. Не помню уже и причину, но помню, что искал в нем какое-то помещение. Стою в большом, длинном коридоре, где-то в районе приемной ректора. Коридор пуст. Не к кому обратиться с вопросом. И вдруг выходит из приемной мужчина и направляется в мою сторону. Я обрадовался, повернулся к нему и простодушно спросил: «Извините, не подскажете ли…» Вопрос мой оборвался и повис в воздухе. Мужчина прошествовал мимо меня, как мимо пустого места. Весь его облик как бы говорил: «Я – небожитель, а ты никто, путаешься под ногами. Я такую мелочь в упор не вижу». Не сказав ни слова, не обернувшись, не остановившись, он спокойно удалился.
Никого больше в коридоре не было. Он явно не торопился, прошел мимо меня, полный внутреннего величия и недоступности для простых смертных. Удивленный таким хамством, я даже растерялся. Такое ископаемое высокомерие я не встречал ни до, ни после этого случая. Судя по всему, это был Его Величество Ректор в своих владениях, распираемый надменностью и чванством. Думаю, можно не гадать о том, какие нравы и порядки царили в том вузе. Рыба с головы гниет.
Масса должностных лиц стремится выделиться роскошью кабинетов, дороговизной автомашин, «крутостью» их номеров и мигалок, великолепием вилл при совершенно не соответствующих этому официальных правах и доходах. Что же их толкает на такие лихие действия? Примитивная ментальность и раздутое самомнение. Авторитарщик просто не может вести себя скромно, если его соперник на какую-то должность выделился, превзошел его в статусных признаках, предметах роскоши и престижа. Тут уже теряется чувство меры и опасности, разгораются зависть и непреодолимое желание переплюнуть соперника. Так ментальность выдает сама себя. Внешний облик руководителя, особенно его поведение в большинстве случаев вполне соответствует используемым им механизмам сотрудничества. Впрочем, иногда умелая игра благородной роли в официальном общении совсем не соответствует реальной ментальности чиновника. Но это уже его «высший пилотаж». Фарисейство и циничное лицемерие особенно распространились в советское время. Возможно, самым омерзительным в советской действительности было несоответствие между красивыми речами грязными делами номенклатуры.
Говорят, что вор в законе не может отрицать свой титул, если даже его спрашивают об этом в правоохранительных органах. «Ты – вор в законе?» – «Да!» – отвечает он. Это яркий образчик авторитарного высокомерия, фантастического почитания высоты статуса. То же заметно и в отношении дворянских титулов. Несмотря на их давнюю отмену, многие потомки дворян до сих пор не могут распрощаться с титулами своих предков. В XXI веке это и смешно, и грустно, поскольку свидетельствует об авторитарном, феодальном уровне их ментальности, о желании непременно возвыситься над окружающими, утвердиться в своей родовой значимости, а кто-то, видимо, надеется получить какие-то привилегии и пожить за чужой счет.
Серьезным вопросом является выбор руководителем механизмов сотрудничества со своими подчиненными, имеющими самые разные уровни развития ментальности. Возможные взаимоисключающие варианты ответов: 1) руководитель не должен ни под кого подстраиваться и играть какие-то роли, а должен быть самим собой; пусть подчиненные «прогибаются» под него; 2) руководитель должен использовать самый совершенный из доступных ему МС и тем самым способствовать росту социальной зрелости подчиненных и возможностей решения ими слож-ных задач; 3) руководитель должен ориентироваться на самый низкий из уровней зрелости своих подчиненных, чтобы каждый мог легко и правильно его понимать; 4) форму сотрудничества руководитель должен выбирать в зависимости от сложности решаемых задач; 5) организатору сотрудничества следует подстраиваться под реальные условия и принятые правила игры с каждым участником персонально.
Каждый из вариантов имеет определенный резон, хотя и противоречит другим. Поэтому выбор форм сотрудничества, постановки задач должен учитывать несколько факторов одновременно: - сложность решаемых задач; - доступность, приемлемость форм сотрудничества; - прогрессивность форм сотрудничества для большинства участников; - личные возможности и опыт руководителя.
Оценивая разные стили поведения руководителей, не следует торопиться и быть категоричным. При выборе форм поведения руководители учитывают очень многие обстоятельства, в том числе и неизвестные окружающим.
В советское время мне довелось многократно наблюдать, как делались ежедневные обходы крупных оборонных предприятий их руководителями. Каждое утро директора заводов посещали все основные цеха. В принципе любой рабочий или инженер мог подойти к директору с вопросом или просьбой, но делалось это крайне редко, поскольку сам вид директора и вся обстановка вокруг него создавали достаточно напряженную атмосферу, не способствующую пани-братству или легкой доступности для бесед личного характера. Обычно директор неспешно шел по центральному проходу, поглядывая на обстановку и разговаривая с начальником цеха. При их приближении рабочие доверительно и с опаской сообщали друг другу: «Генерал идет!» И каждый думал не о том, чтобы о чем-то попросить директора или просто поглазеть на него, а о том, чтобы не получить замечание за нерадивость и недостатки на рабочем месте. Правильна ли, рациональна ли была атмосфера этих обходов? Думаю, да.
С позиций сегодняшнего опыта и знания уровней развития ментальности, достаточно типичной для основной массы населения, считаю, что поведение тех директоров во время обходов было вполне оправданным для тех времен.
Если лицам, имеющим ядро ментальности в районе 10-20 ус (что характерно для большинства и сегодняшних рабочих) предоставить полную свободу действий, то через некоторое время (пока люди освоятся с обстановкой) их невольная фамильярность будет быстро возрастать, пока не наткнется на достаточное противодействие, проще говоря, пока не появится страх перед начальством.
Доступность директора завода разумна только при трех условиях одновременно: срочная необходимость постановки вопроса, достаточно высокий уровень компетентности инициатора, а также наличие достаточного взаимного доверия. В противном случае ежедневные контакты авторитарного руководителя с рядовыми членами многотысячного коллектива обычно не рациональны и могут быть даже вредны.
Разговор на равных имеет пользу в основном только между достаточно близкими по статусу людьми. Конечно, субъективно каждый считает себя правым, а свои суждения всегда кажутся самыми умными. От этого никуда не деться. Как в футболе все умнее судей и тренеров, так и в управлении каждый готов распоряжаться «лучше директора».
В девяностые годы мне довелось немало времени и сил потратить на создание в вузе, а затем и в коммерческой организации коллегиальных или близких к ним систем оценки деятельности и принятия решений, на развитие системы студенческого самоуправления. Всегда добивался успеха. И самому удалось поработать в таких системах. Много занимался теоретическим осмыслением таких и форм организации и теперь, наверное, имею право поделиться выводом о том, что нельзя игнорировать фактический уровень социальной зрелости участников сотрудничества. Это один из важнейших параметров любой организации. Всех сразу и коренным образом не перевоспитаешь. Взрослые люди развиваются не так быстро, как порою хочется.
Правда, уровень социальной зрелости – это не застывший параметр и в какой-то степени изменяется под воздействием множества факторов, в том числе зависящих и от организаторов. Это расширяет возможности организации. Но излишний оптимизм здесь опасен. В случае завышения ожиданий социальной зрелости участников возможны организационные просчеты и потери.
СМЕШАННЫЕ ФОРМЫ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ
Выше мы анализировали формы постановки задач в разных механизмах сотрудничества, но ведь в чистом виде они встречаются редко. Обычно с одним и тем же партнером согласовательная функция базируется на принципах двух или трех механизмов. Так, например, руководя работой монтажника, бригадир обычно не может давать любые задания исключительно авторитарно, поскольку при приеме на работу монтажника с ним заключен индивидуальный трудовой договор, устанавливающий оплату и ограничивающий сферы и виды его деятельности.
Если появилась потребность расширить рамки, предусмотренные договором, то надо не про-должать привычно авторитарно давать указания, а сначала договориться с работником. Между прочим, на производстве очень часто возникают подобные ситуации. Неопытные или неграмотные руководители зачастую по инерции продолжают давать все новые распоряжения, которые вдруг натыкаются на «непонимание» или «безответственность» исполнителей. На самом деле происходит недоразумение: новые указания не соответствуют установленным правилам сотрудничества, нарушают их, вносят сумятицу. И виноваты в этом не исполнители, а руководитель. Он всегда должен быть готов согласовать с исполнителем уточнение задания, понимая, что в эти моменты нужно не указывать и давить авторитетом, а предлагать достаточно выгодные исполнителю дополнительные условия.
Нужно не допускать обострения отношений, а сразу предлагать корректировку правил игры. Это не так уж трудно делать, если руководитель сам внутренне прагматично настроен на использование нескольких механизмов сотрудничества и его не коробит внезапная необходи-мость поторговаться с подчиненным. Кстати, в таких ситуациях договорное сотрудничество все-таки бывает не вполне равноправным, ведь у руководителей, как правило, более выгодные позиции в переговорах с подчиненными. Впрочем, иногда бывает и наоборот.
В наше время в большинстве производственных коллективов руководители не должны тяготиться необходимостью вступать во все новые и новые соглашения со своими работника-ми. Это вполне закономерный процесс. Глупо вставать в авторитарную позу и важно надувать щеки перед починенными там, где нужно конструктивно искать компромисс. С позиций чисто авторитарной морали компромисс, конечно, воспринимается как позорная уступка. Но в том-то и дело, что при использовании нескольких механизмов сотрудничества руководителю следует быть гибким и быстро изменять форму в соответствии с реальной ситуацией, показывая этим пример подчиненным. Они вполне смогут это правильно понять и оценить, если руководитель и сам соблюдает все соглашения.
Смешанные производственные отношения, конечно, более сложны. При них нельзя увлекаться какой-то одной формой сотрудничества. Напротив, надо все время искать приемлемый баланс отношений, искусно и гибко соблюдая требования то одного, то другого механизма.
УНИВЕРСАЛЬНЫЕ ФОРМЫ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ
Поскольку в больших коллективах всегда присутствуют лица с разным уровнем развития ментальности, то весьма целесообразно использовать такие формы выдачи заданий, которые были бы понятны, приемлемы и эффективны для всех. В принципе не может быть такой универсальной формы постановки задач, которая была бы пригодна для сотрудничества абсолютно со всеми. Но вполне возможно найти формы, удовлетворительно охватывающие три соседних механизма сотрудничества. Особенность таких форм в том, что носители разных характеров ментальности воспринимают их по-разному.
Пример принудительно-авторитарно-договорной формы может выглядеть следующим образом. Руководитель приглашает к себе работников и ставит задачу, используя сразу три формы побуждения, от кнута до пряника. Но при этом стремится не оскорбить чувства ни одного из участников. Он, например, может сказать: «К гам прибыли вагоны с материалами. Их нужно быстро разгрузить. Возможны большие штрафы за простой. Каждому поручаю организовать разгрузку одного вагона с последующей доставкой груза на центральный склад. Кто сдаст груз на склад до 20.00, получит не только за выполненную работу, но и 50% премию, а с того, кто не успеет до 10.00, удержу штраф за простой вагона. Вопросы есть?» – «Есть. Предлагаю увеличить премию до 60%» – «Согласен на 55%» – «Договорились».
В такой постановке задачи присутствуют и принуждение, и авторитарное поручение, и соглашение сторон. Для одного самым весомым и побуждающим к действию окажется угроза взыскания, для другого возможность получить хорошую премию, для третьего важнее всего хорошее отношение и доверие руководства. Таким образом одно и то же поручение каждый поймет по-своему, в соответствии со своей ментальностью.
С одной стороны, это достаточно удобно для организатора, но с другой может создавать проблемы. Универсальные формы следует примерять осторожно, не забывая о существенных ментальных отличиях исполнителей. Так, лица принудительного типа ментальности с большей вероятностью могут во время выполнения работы проявить несознательность. У них может разгореться нездоровый ажиотаж из-за стремления получить легкие деньги. Например, во время спешной разгрузки они могут испортить товар, а потом еще проявят недовольство тем, что не получили премию.
Социально зрелые лица могут обижаться, если при постановке им задачи объявлять о предусмотренных наказаниях. Они достаточно сознательны, а угрозы в их адрес могут морою даже ухудшить их отношение к делу. Поэтому организаторам следует осторожно и тонко использовать универсальные формы постановки задач. Надо не забывать, что одни исполнители вполне зрелы, компетентны и способны самостоятельно решать задачу, а другие к этому не готовы и их надо постоянно контролировать, направлять или даже дополнительно принуждать. Так что сложностей и проблем управления универсальные формы дачи заданий не устраняют, но могут повысить эффективность управленческого труда, обеспечить плавное развитие систем оплаты труда.
