СОЗДАНИЕ И ВОСПРОИЗВОДСТВО АВТОРИТЕТА
КОГДА НЕОБХОДИМЫ АВТОРИТАРНЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Включение данной темы в курс лекций по теории организационной деятельности может показаться странным. Мол, зачем учить применению авторитарного механизма, если сегодня актуален переход от него к рыночным отношениям. Но не всё так просто и очевидно. Да, к рыночным отношениям переходить надо и по возможности быстрее. Но скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается. Перевести всё сразу на новые организационные рельсы невозможно. Организационное строительство – это не игра, а очень сложная, тонкая и суровая реальность.
У подавляющего большинства работников-исполнителей почти любой организации уровень социальной зрелости пока не столько договорной, сколько авторитарный, а то и более низкий. В работе с этими людьми руководитель обычно не может не использовать авторитет. Без него очень трудно руководить большим числом таких людей, а иногда и вовсе не возможно. Речь идет о достаточной эффективности управления.
Между тем, в среде руководителей-предпринимателей сегодня всё больше лиц с преимущественно договорной ментальностью. Многие социально созрели для того, чтобы критически воспринимать авторитарные отношения. Некоторые же молодые руководители вовсе не имеют опыта и навыков авторитарного управления и не стремятся их приобретать, интуитивно чувствуя, что это устаревающие формы организации. У таких лиц возникают серьезные проблемы обеспечения в коллективе трудовой и технологической дисциплины, решения многих других вопросов, потому что для большинства их подчиненных наиболее понятны и эффективны авторитарные отношения, а эти руководители не настроены на такую форму отношений.
Для повышения эффективности управления им зачастую необходимо освоить авторитарные отношения, сформировать свой авторитет в глазах подчиненных, задействовать механизм авторитарного сотрудничества. Обычно это бывает несравненно проще, чем пытаться быстро повысить социальную зрелость всех членов коллектива до уровня развития его руководителя.
Обычно руководители понимают, что авторитет – это, прежде всего, организационный инструмент, без которого не обойтись. Однако в нашем обществе, особенно в среде творческой интеллигенции, сформировался негативный образ авторитарного управления. И это часто мешает правильно ориентироваться в выборе организационных форм управления.
Так, в одной средней по величине, успешной, быстрорастущей частной компании её 35-летний хозяин упорно не хотел иметь секретаря или референта, стыдясь окружающих, которые могли воспринять секретаря как барское излишество, патриархальную служанку. Поэтому ему, несмотря на большую занятость, приходилось самому выполнять типичную работу секретаря или просить делать это случайных лиц, которые не имели для этого соответствующих профессиональных навыков. Во всех случаях работа секретаря выполнялась недостаточно хорошо или не выполнялась вовсе, что, несомненно, мешало развитию бизнеса.
Даже будучи последовательным сторонником освоения самых передовых методов управления, не следует огульно игнорировать традиционные, хорошо освоенные формы организации, тем более, что многие задачи сегодня пока не могут успешно решаться иными методами, кроме как авторитарными. Другое дело, что брать из прошлого надо лучшее, а не худшее, такое, как, скажем, нелегитимное использование авторитарных отношений, взятки, подношения и т.п.
Взять, к примеру, хотя бы проведение учителями уроков в средней школе. Пока ничего более полезного, чем авторитарные отношения между учителем и учениками, никто не придумал и не освоил. Речь, конечно, не о каких-нибудь детских играх, а о реальных, эффективно проведенных в классе учебных занятиях. Чем, например, заменить такое простое, но авторитарно сказанное предложение: «Дети, откройте, пожалуйста, учебник на странице 5»? Это чисто авторитарное указание вполне соответствует нормальной, конструктивной учебной обстановке.
Обычно авторитарные отношения полезны в молодежных бригадах, состоящих из начинающих рабочих и возглавляемых опытными, умелыми специалистами-наставниками; в обучении тренерами начинающих спортсменов; в детских и молодежных организациях, кружках или секциях, возглавляемых взрослыми специалистами. В большей или меньшей степени авторитарные отношения нужны и применяются в очень многих сферах деятельности, и не только при управлении молодежью. Так, они очень распространены в режиссуре, дирижировании, в армейской среде, государственном аппарате и т.д.
Правда, в последние годы у нас не принято заострять на этом внимание. Многие руководители стесняются явно и открыто проявлять такие отношения и даже пытаются играть в нечто иное, обманывая то ли себя, то ли других, то ли просто лицемеря.
Хочет этого кто-то или нет, вне зависимости от моды, авторитет руководителя – это пока огромный по мощи и значению инструмент управления. Во многих случаях он просто незаменим. Помнить об этом должен каждый руководитель, а потому - беречь и укреплять свой авторитет и авторитет других руководителей. Имеется в виду, конечно, здоровый авторитет и позитивное, легитимное его использование.
ПРИРОДА АВТОРИТЕТА
Что такое авторитет в организационном аспекте? Это – форма влиятельности индивида на других лиц, основанная на их вере в его превосходство в способностях, компетентности и возможностях. Это надежда на его опеку, вера в правильность его целей и действий, готовность следовать его призывам и указаниям. Суть этих отношений заключается в том, что один из сотрудничающих становится на основе использования своего авторитета ведущей, объединяюще-согласующей, управляющей фигурой для ведомых им лиц.
Авторитет – это не качество лидера, а определенный характер отношения к нему ведомых. Авторитет - это признание превосходства, восхищение или преклонение перед превосходством каких-то качеств ведущего. Конечно, они зависят от способностей и возможностей ведущего, но авторитет не его собственность, а лишь отношение к нему других лиц. Он может не измениться, но в силу разных причин (например, появления другого, более способного лица или развития самих ведомых) потерять авторитет только из-за изменения их отношения к нему.
Парадокс авторитета заключается в том, что он зависит от уровня развития ведомых. Допустим, речь идет о детях. В младенческом возрасте они ещё не способны уважать старших. В лучшем случае могут побаиваться их. Потом появляется понимание превосходства старших и уважение к ним. Однако, повзрослев, они могут потерять уважение (преклонение) к прошлым своим авторитетам, поскольку сами существенно превзошли их по личным качествам.
Таким образом, существуют три проблемы наличия авторитета. Первая – наличие достаточного собственного уровня развития для возможности осознания превосходства ведущего. Вторая – проникнуться уважением к ведущему, осознать его превосходство. И третья – сохранение уважения в процессе изменений в статусе и развитии ведомых и ведущих.
Для того, чтобы создать авторитет, добиться уважения к кому-то, требуется не только способный лидер, но и его умение произвести нужное впечатление на потенциальных ведомых. Это, в свою очередь, требует ориентироваться на их ментальность. Если у потенциальных ведомых, например, учеников класса, ядро ментальности находится в диапазоне 5-10 ус, то для формирования в их глазах авторитета учителя необходимы действия, соответствующие характеру этого диапазона, чтобы они могли понять и принять его достоинства. Значит, восхищение и признание у учеников такого уровня развития вызовут проявление силы и смелости, своеволие, действия не по правилам, акты покровительства, попустительство при нарушениях дисциплины и т.п. Поэтому из двух учителей тот скорее приобретет в глазах учеников больше авторитета, кто будет больше соответствовать этим позициям. Как ни печально это признавать, но социально более зрелый учитель может иметь авторитет ниже, чем его менее зрелый коллега. И такие ситуации отнюдь не редкость. Это явление надо понимать и учитывать.
Уважение существует не только при авторитарных отношениях, но и при договорных и коллегиальных. Но в них уважение имеет совсем иной характер. Если авторитарное уважение содержит элемент преклонения, признания превосходства, то в договорном механизме этого нет. Здесь партнеры равноправны, и уважение - это признание прав партнера, проявление определенного доверия и признание возможности вступать с ним в соглашения. Уважение коллегиального типа – есть признание общности интересов, права на собственное мнение, достойного внимания и обсуждения, а также признание компетентности коллеги и доверие к его позиции. Это всё – важные отличия, но вернемся к рассмотрению авторитарного механизма.
ХАРАКТЕР АВТОРИТЕТА
Полезно знать истоки авторитета руководителя или что обеспечивает авторитет. На мой взгляд, можно выделит три основные фактора, формирующие авторитет руководителя: 1) превосходство личных качеств, 2) официальный статус, делегированный свыше, и 3) обладание ресурсами.
Превосходство над другими членами коллектива должно быть, прежде всего, в актуальных знаниях, умениях, опыте, квалификации и других важных способностях, полезных для целей и задач коллектива. Не менее важно, чтобы это превосходство было известно членам коллектива, по-настоящему ими понято и оценено. Без этого данный фактор никакой роли не сыграет, как будто никакого превосходства и нет.
Авторитет, как величина многофакторная, не постоянен и разновелик. Авторитет может быть гигантским и непререкаемым, а может быть совсем незначительным. Это зависит от очень многого. Авторитет не положишь в карман и не спрячешь в сейф. Его надо создавать, растить, воспроизводить, утверждать и укреплять. Иначе он может критически понизиться или даже вообще исчезнуть. И тогда возможности руководителя резко падают. Согласовательная функция разваливается.
Официальный статус руководителя – это его должность, предоставленные права, поддержка вышестоящим начальством, звания, степени, заслуги и т.п. Под обладанием ресурсами подразумевается возможности личности привлекать и использовать разнообразные ресурсы для осуществления своей руководящей функции, например, финансовые средства, транспорт, оборудование, энергия, сырье или иное движимое и недвижимое имущество.
Личные качества - важнейшая предпосылка для создания авторитета. Если качества незаурядные, если они замечены и признаны, то это может способствовать повышению авторитета, что, в свою очередь, будет способствовать возможности распоряжаться большим объемом ресурсов.
Необходимость обладания высоким авторитетом играет огромную стимулирующую роль в развитии способностей руководителей и претендующих на руководство. Ради повышения авторитета часто идут на многое.
Редко когда для авторитета руководителя все названные три фактора выражены в высшей степени. Но если это случается, то такой руководитель – исключительно полезная находка для дела. Таким удачным сочетанием обладал, например, Петр I. Выдающиеся личные качества, помноженные на царские права, позволили ему мобилизовать ресурсы страны на эпохальные дела, добиться исторических успехов и оставить в истории России неизгладимый след. Сказанное – не оправдание Петра I или какого-либо другого лидера, а лишь констатация факта.
Даже наличие первых двух составляющих в весомом качестве могут играть решающую роль, поскольку выдающиеся личные качества, помноженные на весомый официальный статус - уже немалая организующая сила.
Статус личности может быть очень разным. Может предоставлять только право приказывать подчиненным, но может давать и право распоряжаться материальными ресурсами. Это уже сразу две составляющие, особенно если ресурсы большие или важные.
Нередко авторитет опирается только на одну составляющую. Если это только превосходство в личных качествах, не подкрепленное ни официальным статусом, ни ресурсами, то это, скорее всего, неформальное лидерство. Иногда превосходство бывает представлено лишь наличием ресурсов.
Случается и противоположное. Кого-то назначают сверху руководителем и предоставляют в его распоряжение определенные ресурсы, но сам он по личным качествам не превосходит своих подчиненных. Каким-то большим авторитетом этот руководитель обладать будет. Скорее всего, небольшим и неполноценным. Впрочем, многое зависит от конкретных обстоятельств: величины используемых ресурсов, сложности решаемых задач, применяемых механизмов сотрудничества, степени отставания личных качеств руководителя от необходимого уровня, наличия соперника и др.
Ещё худший вариант – наделение ограниченными правами без предоставления ресурсов и без наличия необходимых личных качеств. Это частенько случается с низовыми авторитарными руководителями: учителями, младшими командирами, старостами студенческих групп, звеньевыми и т.п.
Руководитель, опирающийся на слабый авторитет, не может эффективно управлять в авторитарной системе. Какое-то управление, конечно, будет, но вряд ли оно станет высокоэффективным. Поэтому выдвижение в руководители должно в первую очередь учитывать личные качества кандидата (способности, ответственность, квалификацию, опыт, харизматичность и др.).
РАЗВИТИЕ ФОРМ АВТОРИТЕТА
Если, например, учитель вместо лидерских качеств продемонстрирует послушание неуважаемому детьми директору школы и установленным в ней правилам поведения, никому не внушит страха, сам проявит трусость, то авторитета в глазах этих учеников он, скорее всего, не завоюет. Именно по такой схеме и происходят трагедии в судьбах тысяч педагогов-женщин, не освоивших в совершенстве элементы поведения, соответствующие диапазону 5-10 ус. Многие успешно учившиеся студентки педагогических вузов, приходя в школу, не могут завоевать авторитет у учеников. И это совершенно естественно. Они ведут себя по иным, более совершенным правилам (скажем, уровня 16-20 ус и выше), которые не соответствуют в большинстве случаев детскому уровню развития (5-10 ус), требующимся для завоевания авторитета у большинства учеников и предполагающими использование разного рода угроз.
Обратите внимание на выражение «завоевать авторитет». Не «получить», не «выпросить», не «купить», а «завоевать»! Язык не врет. В этом диапазоне (до 10 ус) авторитет можно только завоевывать. Далее, у лиц с ментальностью уровня 11-15 ус, его надо не только завоевывать, но и заслуживать. У лиц с ментальностью уровня 16-20 ус авторитет в большей степени надо заслужить и в меньшей степени завоевывать. Всё это вытекает из долей принудительного и авторитарного механизмов на указанных уровнях развития ментальности (см. рисунок 1).
При указанных уровнях ментальности детей бессмысленны попытки каким-то образом с ними договориться, решить проблему с помощью заключения с ними соглашений. Детская ментальность не способна адекватно использовать компромиссы и соглашения. Она признаёт лишь очевидное превосходство, силу, смелость и опеку.
При ядре ментальности подчиненных в диапазоне 21-24 ус авторитет приобретается руководителем в первую очередь своим превосходством, осуществлением опеки подчиненных, уступками, предоставлением им привилегий, льгот, преференций, неофициальных преимуществ или возможностей. Про таких руководителей обычно говорят: и сам живет, и другим дает жить. Давно уже сложилась поговорка: «чего тому богу молиться, который не жалует». Этот принцип достаточно циничен, но отражает характер ментальности в этом диапазоне и соответствующий характер авторитета руководителя.
Если при такой ментальности подчиненных руководитель не опекает их, не заботиться о получении ими каких-то выгод, то он теряет в их глазах авторитет, и они вольно или невольно начинают ориентироваться на иные, в том числе неофициальные или неформальные авторитеты.
К сожалению, такие некачественные отношения очень способствуют возникновению коррупции и другим служебным преступлениям. Её причины бойкие журналисты ищут повсюду, но только не в объективных законах развития ментальности. Если бы у коррупции были чисто субъективные или случайные корни, то от неё легко было бы избавиться. Но в том-то и проблема, что корни у неё вполне объективные. Коррупция - незаконная дочь авторитарной организации. Присутствие в ментальности множества людей авторитарных элементов каждодневно вновь и вновь объективно воспроизводит условия для коррупции. Потому-то столь безуспешна борьба с нею в условиях господства авторитарных отношений.
В силу соседства авторитарного механизма с принудительным и договорным (с разных сторон) уважение может иметь две окраски – уважение вперемешку со страхом и уважение с осознанием выгоды. Первое несколько более примитивно, чем второе. Начинается уважение при господстве страха и постепенно, с развитием, превращается в почитание за заботу о подчиненных. В целом речь идет о диапазоне от 11 до 29 ус (см. рисунок 1). Уважение начальства вперемешку со страхом обычно бывает у молодежи (мол, «строг, но справедлив», 11-20 ус), а у старшего поколения уважение чаще сочетается с прагматическими соображениями (мол, «дело знает и о людях не забывает», 21-29 ус).
Эту закономерность полезно помнить для того, чтобы по такой траектории и развивать авторитарные отношения. Так, если в 3-й класс средней школы пришел учитель, который желает эффективно авторитарно управлять детьми и, в частности, обеспечивать учебную дисциплину, то начинать эту работу надо не с освоения с детьми договорных отношений, а с использования элементов строгой дисциплины авторитарно-принудительных отношений. Поначалу только это может быть эффективным. И лишь позже можно будет приступить к формированию авторитарно-договорных форм сотрудничества.
Эти же закономерности относятся и к семейному воспитанию. Сколь бы ни была большой забота и опека родителями детей, но маленькие дети ценят родителей не за заботу – этого они не понимают, а за защитную опеку, за защищенность под их крылом (это всё в рамках принудительного механизма). И только с годами, при дальнейшем развитии ментальности они смогут начать уважать и любить родителей за заботу о них. Таковы объективные законы последовательного развития ментальности.
Пусть вначале учительницу будут уважать, побаиваясь, но со временем отношения могут постепенно развиваться и перейти в уважение с ожиданием от неё определенной пользы (получения знаний, опеки, помощи, хорошей характеристики, поощрения и т.д.).
Конечно, если надо управлять более зрелым контингентом, то начинать можно и без принудительного механизма, а сразу строить авторитет на прагматическом уважении. В любом случае, почитание руководителя, признание его превосходства становится основой для осуществления им согласовательных функций.
ОБРАЗ РУКОВОДИТЕЛЯ
Отношение к внешности партнера в разных механизмах сотрудничества совершенно различное. В развитых рыночных и в коллегиальных преобладает спокойное, непритязательное, а то и безразличное отношение к собственному внешнему виду и виду партнера. Значение придается не внешности, а сути содержания и поведения. Сегодня эта тенденция крепнет в экономически наиболее развитых странах. Да и у нас многие молодые руководители не придают одежде особого значения. У многих это постепенно входит в привычку и образ жизни.
По сравнению с этим при авторитарной ментальности внешний вид, одежда, знаки отличия и статуса человека играют очень большую роль. Особенно это проявляется в идентификации статуса человека при первых встречах. Именно поэтому столь велика роль внешнего вида в организациях, использующих авторитарные отношения.
Яркую иллюстрацию сказанного представляет собой одежда знати в период расцвета феодализма – классической авторитарной системы. Бросаются в глаза роскошные мундиры, ордена, эполеты, яркая, изысканная одежда, парики, роскошные экипажи, разодетые лакеи и т.д.
И сегодня, несмотря на изменения вкусов продвинутой части населения, эта закономерность сохраняется - при авторитарной ментальности люди всё равно большое значение придают внешнему виду, и своему, и окружающих. Между тем, молодые руководители или учителя очень часто приходят к подчиненным в очень невзрачной, непрестижной одежде, не понимая, что этим сразу принижают свой авторитет в глазах многих подчиненных.
То, что не имеет особого значение при договорной или коллегиальной ментальности, может быть чрезвычайно важным при авторитарной. Это же можно сказать и о многих других элементах авторитарных отношений: наградах, титулах, дипломах, сертификатах и так далее. Имея дело с детьми или, скажем, военными, этого не надо забывать. Звания, красивые наименования, символика, знаки отличия, галстуки, униформа – всему этому надо придавать соответствующее значение как средствам обеспечения эффективности авторитарного управления.
Признаюсь, я и сам немало грешил в этом отношении. Не носил, как положено, галстука, частенько не ходил в костюме согласно статусу, не отдавал должного традициям авторитарных церемоний. Но жизнь показывает, что со всеми надо разговаривать на понятном им языке. Общаться надо в понятной окружающим форме. Иначе ты становишься непонятым или превратно понятым. Из-за этого возникают лишние недоразумения и трудности. Нужно играть ту роль, которая помогает эффективней руководить, лучше делать дело.
ПЕРЕХОД ОТ АВТОРИТАРНЫХ ОТНОШЕНИЙ К ДОГОВОРНЫМ
Теория организационной деятельности позволяет несколько по-новому взглянуть на сегодняшние формы авторитарных отношений. Во-первых, их следует приспосабливать к развивающейся рыночной среде, создавая осовремененные варианты авторитарно-договорного сотрудничества. Во-вторых, полезно различать развитие разных форм авторитета с учетом его силы, характера и требуемых затрат.
При господстве или преобладании рыночной среды вполне резонно сопоставлять затраты на создание и поддержание авторитетов и полезной отдачи от них там, где они используются. Эти затраты долгое время строго не подсчитывали. Следили только, чтобы эти расходы были пропорциональны официальному статусу руководителя в служебной иерархии, чтобы они не превышали аналогичных расходов более высокого начальства. За это можно было попасть в немилость и серьезно поплатиться. Тут каждый сверчок знает свой шесток!
Между тем, расходы на поддержание соответствующего положения руководителя включают очень многое: стоимость служебного жилья, персональных машин, денежное содержание, обстановку кабинетов, представительские и командировочные расходы, санаторные, содержание референтов, секретарей и так далее. И это всё только официальные. А сколько ещё неофициальных?! В целом расходы колоссальные. Пора начать их учитывать и как-то придерживать, поскольку на дворе уже другое время. Например, можно официально ограничивать затраты на персональный транспорт, установив пределы стоимости автомашин, и аналогично нормировать многое другое (стоимость подарков, льгот, средств связи и др.). При нынешнем росте численности управленческого аппарата давно пора четко ограничивать эти расходы и всячески поощрять за их экономию.
Кроме того, надо соотносить затраты на создание и поддержание авторитета с отдачей от соответствующих руководителей. Там, где нужно, следует решительно выделять на это средства в нормированном, т.е. обоснованном объеме. Однако, если на поддержание какого-то авторитета требуются очень большие затраты, то надо подумать, оправданно ли такое положение. Сегодня не время для поддержки авторитета любой ценой. Такие времена прошли. Меняется и мораль. Но, к сожалению, некоторые руководители готовы тратить на раздувание своего авторитета в глазах узкого круга лиц огромные ресурсы. Так, например, чиновники бросают последние деньги на строительство мраморных фонтанов вместо того, чтобы срочно ремонтировать водопроводные и канализационные сети или заниматься другими инфраструктурными, санитарными и экологическими проблемами.
Очень полезно оценивать достаточную степень авторитета, а также оценивать затраты на поддержание авторитетов разной степени. Минимальная величина авторитета зачастую достаточна там, где авторитарно решаются элементарные задачи, в простых условиях и в минимальном объеме. Средняя степень авторитета нужна там, где под управлением руководителя решаются традиционные задачи простой и средней сложности. И, наконец, высокая степень авторитета требуется там, где руководителю и коллективу приходится решать сложнейшие задачи в трудных или опасных условиях. Соответственно надо и планировать усилия и расходы на создание и поддержание авторитета.
Так, минимальным авторитетом можно обойтись старосте студенческой группы, если он решает лишь задачи оповещения студентов группы о предстоящем изменении расписания занятий и т.п. Для столь простой по содержанию функции большого авторитета не требуется. Достаточно, чтобы все студенты поверили: староста, безусловно, не лжет и, конечно, получил эти сведения в деканате. Минимальный авторитет формируется довольно быстро и несложно. Достаточно, чтобы все ведомые доверяли ведущему при осуществлении им своих функций. Такое доверие может обеспечиваться минимальным успешным опытом или официальным установлением сверху простых функций назначенному старшему.
Примером с использованием авторитета средней степени может служить деятельность тренера или учителя. Чтобы их указания выполнялись, недостаточно верить в их искренность. Требуется ещё и доверие к их профессионализму, личным целям и действиям. Если окружающие и родители не испытывают в этом плане сомнений, то такого авторитета обычно вполне достаточно для управления учениками или спортсменами.
Высокая степень авторитета требуется там, где присутствуют угрозы жизни и здоровью людей или где решаются чрезвычайно сложные задачи, непосильные для всех, кроме руководителя. Таким авторитетом должны пользоваться руководители уникальных проектов, командиры разведывательных групп, воспитатели трудных подростков, режиссеры сложных, ответственных постановок. В любом случае степень авторитета должна позволять руководителю успешно решать возложенные на него задачи в реально существующих условиях.