СИСТЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
И НАУЧНЫЕ НОВИНКИ ОТ ГЕОРГИЯ ВАНИЕВА:

К СОДЕРЖАНИЮ

Подбор персонала.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

         КРИТЕРИИ  ПОДБОРА  ПЕРСОНАЛА

    Подбор персонала и формирование трудового коллектива – исключительно важная организационно-управленческая задача. Работники должны обладать необходимыми профессиональными знаниями, навыками, эффективно взаимодействовать и быть способными совместно эффективно решать поставленные перед ними задачи.

   Нет смысла здесь подробно останавливаться на качествах, которыми должны обладать разные должностные лица, и на критериях подбора персонала. Об этом уже очень много написано и сказано огромным числом авторов.  Гораздо полезнее будет остановиться на важных моментах этой задачи, которые по-новому раскрывает теория организационной деятельности (ТОД).  Естественно, что речь пойдет о чисто организационном аспекте подбора персонала.

   При разных механизмах сотрудничества используются принципиально разные способы формирования  персонала. Поэтому главным вопросом при отборе кандидатур при формировании персонала  является  степень  возможности побуждения индивида к  решению стоящих перед коллективом задач. Но поскольку в каждом механизме сотрудничества эта задача решается разными  способами, то  и  кандидатуры рассматривают с точки зрения эффективности в отношении к ним  соответствующих  механизмов сотрудничества.

      ФОРМУЛА  КАДРОВОГО  УСПЕХА

    На первый взгляд в подборе сотрудников всё просто: нужно подбирать наиболее способных, умелых и грамотных.  Но реально подбирают не только по этим критериям, а зачастую и не столько по ним. Так, например, авторитарный руководитель обычно не приглашает тех, кто его превосходит в способностях и квалификации. Зачем? Ведь это соперник на лидерство и должность! Да и станет ли он подчиняться? Нет, подбирают тех, кто признает его превосходство и главенство.

  Конечно, никому не нужны просто преданные бездари. Каждый руководитель ищет самых способных, но только из преданных или хотя бы послушных. В каждом механизме свои особенности, достоинства и недостатки в формировании коллектива. Это показано в таблице 7.

   Если певец ресторана дает половину всего дохода ресторатора, то он готов платить ему даже больше, чем оставлять себе, лишь бы это было выгоднее, чем без певца. В такой системе очень полезный профессионал может зарабатывать без оглядки на иерархию должностей. Это серьезно стимулирует профессионализм и качество работы.

  Следовательно, надо найти золотую середину – предлагать специалисту достаточно высокую оплату, но не выше той пользы, которую он принесет. В этом – ключ к успеху в рыночной кадровой политике.  В авторитарной кадровой политике формула успеха в том, чтобы пригласить как можно более высоких профессионалов, которые признают авторитет руководителя. Значит, чем выше профессиональный авторитет руководителя, тем больше у него возможностей в привлечении хороших специалистов. Это многим не вредно понимать и помнить.

  В рыночных условиях  успех определяется самым выгодным сочетанием  цены и качества рабочей силы. Так, китайское трудолюбие и дисциплина в сочетании с низкой стоимостью рабочей силы создают колоссальные конкурентные преимущества.  Именно это и предопределяет феноменальные успехи в развитии Китая, как только он перешел на рыночную экономику.

Таблица 7

ОСОБЕННОСТИ  ФОРМИРОВАНИЯ  ПЕРСОНАЛА

         ПОРЯДОК  ПОДБОРА  ПЕРСОНАЛА 

     Сущность процесса формирования персонала для принудительной деятельности состоит в том, что какая-то  сильная личность подбирает себе тех, кого сможет держать в повиновении, заставляя выполнять приказания.    Формируя  персонал для принудительной деятельности, подбирают не тех, кто желает, а тех, кого легче удастся принудить выполнять поставленные задачи.  Поскольку принудительно можно решать лишь простые задачи, то на первом месте при подборе персонала обычно стоит не профессионализм, а покорность.

    Однако в наше время от принуждения всё больше отказываются.  Сплошь и рядом оно запрещается законодательно, и всё большее число людей его не приемлет, предпочитая свободный труд. Принудительное формирование коллективов не имеет больших перспектив развития.

     При авторитарном сотрудничестве каждый руководитель подбирает себе  подчиненных по своему вкусу, отдавая предпочтение тем, кто его уважает, признает его превосходство, будет  лучше слушаться и приносить  ему пользу.  Здесь требуется преданность не столько делу, сколько руководителю.

   К преимуществам авторитарного формирования персонала можно отнести: простоту, естественность процедуры подбора «по вкусу» руководителя; её оперативность; формирование сразу единой, сплоченной вокруг руководителя команды; соответствие такого подхода массовым представлениям обывателя и особенностям  авторитарной организации. Если руководитель имеет значительное превосходство над подчиненными,  обладает правильным видением проблем и путей их решения, то во многих случаях авторитарная организация может оказаться исключительно эффективной.

    К недостаткам авторитарного формирования персонала относятся: субъективизм; препятствие привлечению более грамотных, чем руководитель, специалистов; использование внеэкономических  способов прикрепления работников к организации; возможность злоупотреблений служебным положением со стороны руководителя; необходимость обязательного помещения любого нового работника в систему иерархии; использование традиции многоступенчатого подъема по служебной лестнице замедляет перемены и плохо использует человеческий потенциал; закрытость коллектива для «не своих»; кумовство и семейственность; направленность энергии коллектива не столько на решение  стоящих задач, сколько на клановые и личные интересы руководителя; косность системы формирования персонала, неспособность быстро реагировать на научно-технические новинки из-за излишней стабильности состава коллектива.

   Если во главе авторитарной организации оказывается недалекий человек, посредственность, то это вызывает самые негативные  последствия для эффективности деятельности коллектива, вплоть до изгнания лиц, имеющих большие, чем руководитель, знаний и авторитета. Они обычно раздражают главу инакомыслием, возражениями и замечаниями, а то и несогласием, которое при авторитарном управлении не допускается. Неудачный первый руководитель – поистине трагедия для любой авторитарной организации.

   Профессионализм и активность персонала отнюдь не являются сильными сторонами авторитарных организаций. Здесь часто уютно чувствуют себя  некомпетентные, пассивные иждивенцы, имеющие покровителей. В целом это создает определенный психологический климат, в котором большинство считает, что «работа не волк - в лес не убежит», «кто везет, на того и грузят».

   Большим недостатком  авторитарного формирования персонала является склонность к использованию избыточной его численности. Зарплату-то руководители выдают не из своего кармана, зато лишние люди позволяют легче находить исполнителей в случае получения сверху неожиданных заданий. А они вполне возможны, поскольку вышестоящие должностные  лица снизу никак не контролируются. Поэтому  сверху могут поступать даже самые нелепые и необоснованные задания, которые как-то надо выполнять.

  Так нарастает  в коллективе численность лишних работников, усиливается круговая порука, увеличивается балласт, мешающий эффективно работать. Коллектив портится. Зная эти явления, опытное  вышестоящее  руководство в авторитарных иерархиях старается периодически  менять  первых руководителей нижестоящих коллективов, чтобы они «не обрастали мхом». Подобные действия дают временный положительный результат, разрушая эти «жировые отложения» авторитарной организации.

   Другой распространенной мерой борьбы с увеличением численности персонала служит  установление сверху «штатов» организаций, т.е. норматива состава  персонала с конкретным  перечнем должностей и окладов денежного содержания. Но это не более, чем полумера, поскольку она не может исправить всех перечисленных выше недостатков, а лишь создает некоторые трудности для самоуправства руководителей.  В то же время утверждение штатов и их пересмотр увеличивают бюрократическую волокиту, ещё больше делают кадровую политику  косной и неповоротливой, мало что давая взамен.

     Для борьбы с кумовством  используют конкурсное занятие вакантных должностей. В принципе, это мера может быть эффективной, если  осуществляется в правовой среде гражданского общества. Такой метод в принципе соответствует уже более совершенному, договорному уровню организации.  Но когда  конкурсы проводят в авторитарной среде, не уважающей ни законов, ни специалистов и не имеющей традиций честности и строгого выполнения законов, то конкурс превращается в профанацию, в котором  почти открыто и цинично попираются  общественные интересы, здравый смысл и закон. Объективные по замыслу конкурсы нередко превращаются в фарс, призванный  создать формальное оправдание  чисто субъективного, коррупционно-мафиозного решения кадровых вопросов.

   Изобретателям и новаторам в авторитарной системе приходится очень не сладко. Им бывает легче сделать изобретение или открытие, чем потом мучительно доказывать целесообразность его поддержки вышестоящим руководством. Без неё ничего нового в авторитарных системах произойти не может. Это одна из причин обычного научно-технического отставания авторитарных организаций от договорных. Таким образом, авторитарное формирование персонала  имеет множество  очень серьезных и практически неискоренимых недостатков. По рыночным меркам  оно весьма архаично: сдерживает  освоение нового,  способствует  неоправданному росту затрат,  порождает  пассивность и массу других  негативных  явлений.

   Договорные  методы формирования персонала организации совершенно иные. Их суть  в том, что стороны, участвующие в этом процессе, открыто отстаивают собственные интересы и на равноправной основе договариваются о взаимовыгодных условиях работы одной стороны по решению задач другой. Достигаемые компромиссы формируют персонал организации. При этом возникает или существует рыночная среда,  предполагающая юридическую независимость сторон,  конкуренцию на рынке труда, заключение и соблюдение индивидуальных и коллективных трудовых договоров, возможность изменения состава работников в соответствии с интересами дела.

   При заключении контракта или договора о найме работнику  индивидуально определяется оплата или система оплаты труда. При этом  новому работнику не надо годами делать карьеру, только для того, чтобы достойно зарабатывать. Если он того стоит, то может сразу претендовать на оплату, превышающую оплату любого другого работника, включая даже его непосредственного руководителя. Это позволяет в интересах дела привлекать как недорогую, так и дорогую рабочую силу, включая самых лучших специалистов. Уже это является большим преимуществом рыночной организации.

  При договорной организации поступление  на работу отнюдь не требует преклонения перед кем-то,  не обязывает к личной преданности, а предусматривает только те условия, которые согласованы сторонами  и конкретно оговорены в договоре между ними.

   Договорной организации соответствует действительно  конкурсное, соревновательное занятие должности. Такая конкуренция здесь  совершенно естественна, постоянна и существует без лишнего формализма. Рынок труда всегда  использует гласность, рекламу, отбор лучшей кандидатуры, поскольку это выгодно и единственно допустимо в рыночных условиях.

   Конечно, такие процессы не внедряются сразу же за объявлением экономики рыночной. Но это – объективная тенденция. Договорная организация имеет четкий критерий эффективности –  увеличение прибыли, выгодность. Поэтому она впервые создает действительно справедливый подход к  подбору персонала. Принимают на работу того, кто будет более полезным. Следовательно, у специалистов появляются более достойные ориентиры: чтобы получить должность, нужно стремиться к повышению своего профессионализма, а не заниматься поиском подходов к начальнику с подарком или взяткой.  Сам профессионализм в договорной системе становится более весомым, ценным и востребованным качеством. Уже это весьма благоприятно влияет на деятельность коллектива.

   К преимуществам рыночных  методов формирования персонала можно отнести: прагматичность в подборе персонала; возможность более гибкого подхода при поиске нужных специалистов и установления им достойной оплаты труда; возможность материально заинтересовать  нужного работника;  возможность по достоинству оплачивать наиболее ценный труд, наиболее ценную квалификацию; возможность более откровенно и по-деловому решать проблемы в условиях равноправия сторон;  полная свобода потенциальных кандидатов приема на работу; рыночное регулирование  величины оплаты труда, исключающее  волюнтаризм работодателя.

   К недостаткам  договорных методов формирования трудовых коллективов следует отнести: недостаточную объективность  условий конкретных трудовых договоров, которые  весьма зависят от способностей  двух лиц вести переговоры; зависимость оплаты труда  порою не столько от качеств работника, сколько от складывающейся рыночной конъюнктуры;  возможность диктата условий трудового договора в случае возникновения монополии на предоставление рабочего места или на определенную квалификацию; преобладание личных интересов над коллективными. 

    Коллегиальные методы  формирования  персонала  основываются на соответствующих способах принятия решений. Сущность процесса такого формирования коллектива заключается в том, что члены коллектива коллегиально решают вопросы приема новых членов.  Это значит, что необходимость и роль каждого нового работника должна быть осознанно поддержана каждым членом коллектива, принимающим решения. Если хоть один из, например, десяти участвующих в принятии решения  не согласен, то оно не будет принято.

   Преимущества такого формирования коллектива могут проявляться только в соответствующих условиях коллегиального сотрудничества: общности интересов участников, высокой компетентности каждого и наличии между ними доверия. Если эти условия обеспечены, как и процедуры принятия коллегиальных решений,  то такая система  формирования персонала  имеет серьезные достоинства: тщательность отбора кандидатур на основе сложной процедуры принятия решений;  использование  множества  критериев отбора; учет всех компетентных мнений; повышение готовности коллектива к приему новых членов; учет важнейших факторов; надежность

качественного подбора  персонала.

   Коллегиальное принятие решений обеспечивает тщательное обсуждение каждой кандидатуры по любому критерию или вопросу. Но всё-таки у этих методов имеются и недостатки: сложность процедуры принятия решений; трудоемкость процесса обсуждений и дискуссий; трудность обеспечения оперативности формирования персонала.

    Поскольку  эти методы у нас не получили распространения, то имеет смысл рассмотреть примеры коллегиального формирования персонала.

КОЛЛЕГИАЛЬНАЯ  СИСТЕМА  ПОДБОРА  СОТРУДНИКОВ

   В качестве примера рассмотрим систему, содержащую отдельные элементы коллегиального принятия решений при замещении вакантной должности. Система  использовалась в высшем учебном  заведении при проведении конкурсов на замещение должностей заведующих кафедрами и декана факультета.

   Существовавшее Положение о выборах на эти должности  не изменяли. Оно лишь было дополнено автоматизированной системой предварительной коллегиальной оценки деловых качеств кандидатов. Для  определения наилучшей кандидатуры  на должность заведующего кафедрой ученый совет назначил комиссию, которой были  утверждены двенадцать  критериев  со следующими весовыми  долями (процентами) важности:

1) научно-педагогический уровень – 20;

2) ответственность в работе – 12;

3) организаторские способности –  12;

4) стремление к улучшению учебно-воспитательного процесса –  12;

5) степень соответствия профиля квалификации – 10;

6) активность  жизненных позиций – 9;

7) самодисциплина и исполнительность – 4;

8) умение убеждать  и слушать –  6;

9)  опыт управленческой работы –  5;

10) знание нормативных актов высшей школы –  4;

11) моральные качества – 3;

12) культура общения – 3.

    На компьютере были распечатаны компактные опросные листки (анкеты) с фамилиями  кандидатов, каждого из которых надлежало оценить по названным выше критериям, используя привычную 5-балльную систему оценок. Форма анкеты показана на рисунке 40. Эти  анкеты были розданы всем преподавателям после собрания, на котором были подробно представлены кандидаты, каждый из которых ответил на вопросы присутствующих.  Порядок заполнения анкеты разъяснялся приложенной к ней инструкцией.

Рис. 40

Каждый заполнивший анкету мог её, не подписывая, бросить в опечатанную урну до истечения  рабочего дня.  В установленное время комиссия вскрывала урну, подсчитывала количество анкет, подписывала  на обороте  каждую анкету для невозможности их подмены и передавала оператору для ввода оценок  в компьютер. Оценки обрабатывались по достаточно простой программе, которая подсчитала средние оценки по каждому критерию каждого кандидата, а затем выводила интегрированную оценку по каждому кандидату с учетом веса важности каждого из показателей.

   Результаты обработки анкет вывешивались для ознакомления преподавателей и членов ученого совета. Не раньше следующего дня после оглашения результатов  члены ученого совета на своем заседании принимали решение по обычной процедуре голосования. Характерно, что во всех случаях  при голосовании ученого совета побеждали именно те кандидатуры, которые набирали наибольшее количество баллов в целом по коллегиальной оценке их деловых качеств. Никто не давил на членов совета, однако, тщательность проведенной работы по сравнительной оценке деловых качеств и явная объективность и убедительность результатов, как частных, так и обобщенных показателей, играли решающую роль в выборе заведующих кафедрами и деканов.

Рис. 41

   Каждый заполнивший анкету мог её, не подписывая, бросить в опечатанную урну до истечения  рабочего дня.  В установленное время комиссия вскрывала урну, подсчитывала количество анкет, подписывала  на обороте  каждую анкету для невозможности их подмены и передавала оператору для ввода оценок  в компьютер. Оценки обрабатывались по достаточно простой программе, которая подсчитала средние оценки по каждому критерию каждого кандидата, а затем выводила интегрированную оценку по каждому кандидату с учетом веса важности каждого из показателей.

   Результаты обработки анкет вывешивались для ознакомления преподавателей и членов ученого совета. Не раньше следующего дня после оглашения результатов  члены ученого совета на своем заседании принимали решение по обычной процедуре голосования. Характерно, что во всех случаях  при голосовании ученого совета побеждали именно те кандидатуры, которые набирали наибольшее количество баллов в целом по коллегиальной оценке их деловых качеств. Никто не давил на членов совета, однако, тщательность проведенной работы по сравнительной оценке деловых качеств и явная объективность и убедительность результатов, как частных, так и обобщенных показателей, играли решающую роль в выборе заведующих кафедрами и деканов.

   Немаловажно, что после такого конкурса ни у кого не оставалось сомнений в объективности и обоснованности назначений на должности. Не высказывалось никакого недовольства или жалоб на принятые решения. Это немаловажный психологический момент для вступления в должность и эффективного начала работы. Такой метод избрания должностных лиц себя полностью оправдал. В отличие от традиционных процедур избрания заведующих кафедрами и деканов,  обычно  сопровождавшихся всякого рода закулисными интригами и давлением, этот метод оказался самым чистым, прозрачным и эффективным.   

   В принципе, подобным образом можно проводить конкурсы или подбор кандидатур на многие должности и в разных организациях.  Приведенную роль ученого совета в них могут сыграть советы учредителей, советы директоров, коллегии, президиумы и так далее.  Нужно лишь правильно сформулировать критерии отбора и определить относительную важность каждого из них.  Остальное, как говорится, дело техники.

   В настоящее время, при наличии  у многих должностных лиц персональных компьютеров, подключенных  к  Интернету, возможности коллегиального назначения на должность существенно повышаются. Так можно подготавливать решения о назначении на должности, например,  генеральных директоров, других наиболее ответственных должностных лиц.

         ТЕСТИРОВАНИЕ  КАНДИДАТОВ

     Рассмотренные формы подбора персонала, соответствующие разным механизмам сотрудничества, не надо путать с тестированием для аналитического определения и оценки деловых качеств личности,  которое выше излагалось  в этой работе. Тестирование – это чисто аналитическое средство, но никак не организационная форма подбора персонала. Рассмотренное персональное тестирование на компьютере, в принципе,  может применяться при любом механизме сотрудничества, хотя, конечно, наибольший спрос на него при использовании совершенных форм организации.

   В принудительной и авторитарной организациях в тестировании особой потребности нет, поскольку там руководитель и без тестирований считает  себя  достаточно компетентным, способным принимать правильные кадровые решения. Да и доверять тестированию при принудительных и авторитарных отношениях руководитель не станет. Здесь слишком низкий уровень доверия к тестируемым. Слишком часто они готовы  подгонять сведения о себе, искажая ответы, чтобы предстать перед руководством в лучшем свете.  Поэтому важнейшие в этих механизмах кадровые качества – покорность и личную преданность – определяют не с помощью подобных тестов, а непосредственно на деле.

   При рыночных отношениях тестирование может помочь сторонам объективнее оценивать деловые качества и обоснованнее заключать трудовые соглашения или контракты.

   Но по-настоящему потребность в использовании результатов тестирования ментальности появляется при использовании коллегиальной организации. Дело в том, что при этой форме организации имеет место большая открытость и подлинное уважение истины.  Чем лучше информированы участники, тем обоснованнее и правильнее будет совместное их решение.  Аргументы здесь тем весомее, чем они объективнее, а тест дает весьма объективную информацию.

   Очень важно понять, что оправданием использования сложных процедур принятия коллегиальных решений  является не столько даже большая объективность содержания коллективных решений, сколько факт участия каждого в принятии решения, уверенность участников в честности и объективности решения,  реальной опоре на мнение каждого из них, возможность блокировать любое несогласованное с ним решение. Правильность решения, конечно, важна, но не менее важное значение имеет осознанность, убежденность в этом всех участников сотрудничества. Коллегиальность в кадровых решениях  укрепляет доверие между участниками,  позволяет успешно предотвращать злоупотребления в этой сфере.

   В принципе, коллегиальное решение может оказаться ошибочным, хотя это случается гораздо реже, чем, скажем, в авторитарных решениях.   Зато поддержку  коллегиальное решение может иметь несравненно большую, чем авторитарное.  Это  принципиально  важно.

   Но предостерег бы пользователей подобных систем от беспечности. В них огромную роль играет чистота соблюдения установленных процедур, недопущение подтасовок и обманов, ибо они способны обратить эти методы в их противоположность, т.е. обеспечивать продвижение на должность худшей кандидатуры, способной причинить большой ущерб делу.

   Во-первых, не должно быть обезличивания  всех процедур. Обеспечивающие их лица должны быть вне подозрений в предвзятости или необъективности. Во-вторых, разработкой критериев оценки и определения круга компетентных оценивающих лиц должны заниматься специалисты, публично берущие на себя за это ответственность.  В-третьих, комиссия, организующая голосование, должна состоять из наиболее надежных, честных лиц, вполне компетентных и обученных этому делу. Все  процедуры используемой технологии должны быть четкими, надежными, достаточно открытыми и легко поддаваться контролю со стороны сомневающихся.

   Должен быть правильно определен круг компетентных лиц, способных участвовать в принятии кадровых решений.  В идеале специальная компьютерная программа может подробно информировать этот  контингент по множеству параметров каждой кандидатуры, а затем собирать оценки от компетентных лиц степени пригодности каждой из кандидатур по определенным критериям. В результате появляются многогранные и обобщенные характеристики деловых качеств и сравнительные величины потенциалов каждой кандидатуры. После такой подготовительной работы принятие решения компетентными лицами становится  достаточно легкой, но объективной  процедурой.

   Через компьютерную сеть возможно не только тестирование и информирование, но и обсуждение кандидатур, передача от любого должностного лица любой кандидатуре вопросов, а от неё - ответов. Всё это может иметь полную открытость, оперативность и документирование для последующего контроля достоверности.

   Разумеется,  коллегиальные методы формирования персонала сегодня актуальны лишь для достаточно узкого круга организаций и должностных лиц. Тем не менее, методически, технически и технологически  их внедрение  вполне  доступно. Впрочем, здесь ещё много места  для творческой работы, создания новых  методик  и  уже апробированных улучшенных вариантов.

         СИСТЕМЫ  СЛУЖЕБНОГО   РОСТА

   Каждый из основных механизмов сотрудничества  в период  своего расцвета создал систему служебного роста. В общем виде это - повышение роли отдельных индивидов в совместной деятельности в соответствии с повышением их профессионализма, опыта и роста  функционального потенциала в коллективе.

   Авторитарная  организация исторически уже давно создала стройную систему служебного роста. В ней используется обширный комплекс правил и традиций, обеспечивающих довольно органичную систему  последовательного прохождения любого её члена по ступеням служебного роста.

   В ней предусмотрено использование всех элементов авторитарного сотрудничества, начиная с повседневного воспитательного воздействия и кончая четкой системой материального обеспечения.  Классическим примером такой системы может быть армейская система служебного роста.

   В таких структурах предусматривается четкая, унифицированная, многоступенчатая, иерархическая система роста званий, подчиненности по должностям, определенные сроки пребывания на должностях и в званиях для получения в случае успешной службы более высоких должностей и званий. Система эта всем хорошо понятная, стабильная, предсказуемая и в своем диапазоне условий достаточно надежная.    

   Система создает постоянное стремление к должностному росту. Это побуждает к большей старательности, исполнительности, преданности руководству, укрепляет дисциплину и организацию.    В таких системах каждое должностное лицо, что называется, держится за свой статус, боясь его потерять. Потеря, понижение статуса воспринимается как личная трагедия. Даже задержка, а тем более неполучение очередного повышения звания воспринимается, например,  офицером как личная трагедия, большой сбой в служебной карьере.

   Огромна роль таких систем в постоянной мотивации поведения, насыщении служебной деятельности постоянными заботами, задачами и целями в русле вышестоящих указаний.  Институт служебного, должностного роста – один из важнейших в функционировании авторитарных организаций. 

   В то же время авторитарный институт служебного роста часто  выталкивает  на более высокие должности совершенно недостойных их людей.  Кто-то был замечательным мастером, его за заслуги и старание назначили начальником цеха. Он доволен повышением, но оказывается, что совершенно не соответствует этой должности.  И таких  примеров бесчисленное множество. Авторитарная система не может избавиться от таких недостатков. Уж слишком важен институт служебного роста для активизации довольно пассивного авторитарного персонала.

   Подобные системы  существуют так долго и так органично вплелись в общественную жизнь, что густо обросли представлениями людей об успешной жизненной карьере, отражены в личных целях и чаяниях огромного числа людей.  Поэтому не случайно есть даже пословица о том, что каждый солдат мечтает стать генералом. Служебный рост обычно сопровождаемого повышением прав и льгот.

    В отличие от этого  договорной механизм обходится без обязательной системы служебного роста. Новые, более сложные и ответственные функции здесь приобретают на основании конкурсов и соглашений с владельцем организации. Величину оплаты труда определяет уже не должностной статус, а конъюнктура на рынке труда, конкретное трудовое соглашение, ценность работника. Здесь при достаточной величине оплаты работник может долгие годы спокойно работать, не стремясь куда-то на другую должность.  Служебный рост в договорных системах возможен, но он не является  навязанной всем обязательной,  единой лестницей, по которой все вынуждены карабкаться.

   Для того, чтобы можно было принять нового работника на определенную должность, по ней должны быть тщательно разработаны обязанности, права и ответственность, а также критерии оценки качества исполнения функциональных обязанностей. Это не только обеспечивает предметное обсуждение условий трудового соглашения, но и  позволяет объективно оценивать его выполнение в дальнейшем.

   Договорная организация труда не возможна без такой предварительной подробной проработки условий и функций работника. Без этого всякая организация невольно скатится к авторитарному уровню, при котором действуют не правила игры, а  принцип: я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак.

   Дальнейшее развитие систем служебного роста связано с освоением коллегиальных отношений.  Этот шаг возможен только после достаточно длительного использования в организации договорных форм наделения работников служебными функциями и весьма высокого уровня развития  их ментальности.

   Не следует заблуждаться  в возможностях внедрения коллегиальной организации. Главным здесь становится не придумывание каких-то сложных, компьютерных  систем, а создание предпосылок для обеспечения  общности интересов сотрудничающих и высокой их компетентности в совместном деле. Без этого никакие методы и технологии не позволят внедрить коллегиальные формы организации.

    Такие формы не мыслимы без весомого вклада каждого участника в уставный фонд организации, без полной открытости финансово-хозяйственной деятельности для коллегиально сотрудничающих учредителей, без полного доверия между ними. Для всего этого необходим соответствующий уровень развития ментальности каждого из участников.

К СОДЕРЖАНИЮ