СИСТЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
И НАУЧНЫЕ НОВИНКИ ОТ ГЕОРГИЯ ВАНИЕВА:

К СОДЕРЖАНИЮ

Эффективные системы организации и оплаты труда.

 

ЭФФЕКТИВНЫЕ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ОПЛАТЫ ТРУДА

          В  ЧЕМ  ЗАКЛЮЧАЕТСЯ  ЭФФЕКТИВНОСТЬ   

     Что значит «эффективная организация труда»?  Следует различать понятия эффективного труда и его эффективной организации. В первом случае речь - о самом труде как таковом, а во втором - о  его согласованности в масштабах организации, в соответствии с решаемыми задачами, действиями других участников и  складывающимися условиями. Поэтому может быть хороший, но плохо организованный труд и наоборот, возможен  слабый, но хорошо организованный труд.

   Например, рыбаки хорошо и помногу  ловят рыбу. Это – эффективный труд. Но если большая часть рыбы пропадает из-за того, что плохо налажен её сбыт, то это неэффективная организация труда рыбаков. Вылов не согласован со сбытом. Отсюда - большие потери.

   Успех всякой коллективной деятельности в первую очередь зависит от правильности организации, от её конечной результативности. При хорошей организации можно с посредственными рыбаками получать намного больше прибыли, чем с хорошими рыбаками при плохой организации, когда большая часть улова пропадает.

    Конечно, всегда важна компетентность исполнителей, но в ещё большей степени важна эффективность организации. В теории организационной деятельности  эффективной считается та организация, которая обеспечивает достаточную согласованность действий всех её членов,  участников сотрудничества, как в отношении действий друг друга, так и с учетом  решаемых задач, преследуемых целей  и реальных условий среды.

 

 

          ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ В РАЗНЫХ  МЕХАНИЗМАХ

     Как обеспечить  согласованность действий множества людей,  каждый из которых обладает собственными взглядами, интересами, волей и мышлением?  Проблему согласованности решают механизмы сотрудничества, но каждый  из них делает это по-своему.

  Механизм принудительного сотрудничества в этом плане предполагает  принуждение к требуемым действиям с помощью различного рода угроз: приказов, запретов, требований, ультиматумов, предупреждений и наказаний. С точки зрения распределения благ в этом механизме (в чистом его виде) принуждаемые никакими правами не обладают. Чтобы что-то получить, им приходится отстаивать свои интересы в борьбе, завоевывая или защищая  собственные нужды. Иначе они ничего не получат либо получат минимум.

   Согласованность при этом механизме обеспечивают лишь те, кто принуждает. Они должны не только правильно вырабатывать и ставить задачи, но и непрерывно контролировать процесс их выполнения, принуждая делать это так, как требуется. Сами же исполнители здесь не пользуются доверием. Они не только не принимают решений, но даже не допускаются к соответствующей информации. Они только выполняют приказы и запреты, да и задания даются им обычно лишь перед самым исполнением. Общие же планы и замыслы руководства даже не раскрываются. Получается резкий отрыв между функцией выработки согласовательных решений и функцией исполнения этих решений.  Уже это само по себе  допускает возможность несогласованности действий участников, хотя бы в силу неправильного понимания друг друга лицами, принимающими решения и  исполняющими их. Но для несогласованности здесь имеются и другие причины, например, различия: в интересах, личных целях, компетентности, возможность искажения или потери информации при передаче, сопротивление исполнителей принуждению, использование хитростей и противостояние.

   Распределение благ в принудительном механизме не носит тщательно выверенного характера, а является скорее результатом борьбы или промежуточных её состояний. Да и тщательного измерения благ здесь  нет, как нет к ним и слишком большой тяги, поскольку собственность при принудительных отношениях понятие довольно условное. Да и как может быть иначе, когда господствует не сила права, а право силы. Сегодня это вещь у тебя, а завтра  её отберут  или украдут. Невозможно же быть всегда сильнее и хитрее всех. Так стоит ли очень дорожить имуществом, а тем более  его лелеять. Поэтому принудительный механизм очень неэкономичный и нерационально затратный.

   В механизме авторитарного сотрудничества организационное разделение функций принятия согласовательных решений и их исполнения во многом сохраняется. Однако здесь они не столь противопоставлены и разделены. Информацию от исполнителей во многом не скрывают. Они нередко присутствуют при принятии решений и могут высказываться, внося предложения или просьбы. Но принцип единоначалия здесь сохраняется. Основные согласовательные решения принимает вышестоящее лицо. Остальные мелкие, второстепенные согласовательные решения могут приниматься и исполнителями, но при этом подразумевается, что они принимают на себя ответственность за последствия своих решений и осуществляют их в рамках  вышестоящих установок.

   В информационном аспекте авторитарные организации полностью централизованы. Все нижестоящие звенья и члены организации обязаны докладывать наверх о своей деятельности и возникающих проблемах, нестыковках и получать оценки,  указания, которые обязаны исполнять.

 Аналогично построена здесь и система  распределения. Всем объемом произведенного подчиненными  продукта распоряжается по своему усмотрению их руководитель. Кстати, именно этот момент в первую очередь и привлекает многих.  Мол, воеводою быть – не без меду жить. Правда, они хотят быть только руководителями и распоряжаться всеми благами.

    В принципе, авторитарная система распределения проста: каждый получает в соответствии с волей вышестоящего  руководителя. Если установлены какие-то рамки для этого процесса, то только вышестоящим руководством в качестве некоторого регулятора и препятствия головотяпству, жадности и самодурству нижестоящих начальников.  Но бог высоко, а до царя далеко, и непосредственный руководитель всегда найдет способ и форму наградить за преданность и послушание.

   Авторитарное распределение  фактически происходит  в соответствии с интересами руководителя.  В принципе, руководитель может в первую очередь следовать интересам дела, но очень часто на первом месте оказываются личные интересы.  Поскольку в авторитарных системах обычно существует иерархия, то руководители  высоких уровней существенно удалены от низовых работников.  Для управления всей системой распределения вышестоящие звенья организационной иерархии устанавливают нижестоящим те или иные рамки, общие нормы или рекомендации по оплате труда, в рамках которых нижестоящие руководители могут принимать свои решения.

   В чисто  авторитарных организациях  чаще всего используют  повременную или повременно-премиальную оплату труда.  При несколько более совершенной  организации такие системы дополняют  уточнением размеров окладов в соответствии с квалификацией работника. Правда, способы определения квалификации тоже могут быть разными. В одних случаях квалификация определяется по документам образовательных учреждений, в других – внутренними квалификационными комиссиями,  в третьих  - стажем работы,  выслугой лет, иными заслугами, а в четвертых – лично руководителем.

  Если авторитарная оплата осуществляется в мелком частном предприятии, то нередок вариант, когда  её размер каждый месяц определяет  лично  хозяин, руководствуясь практически любыми факторами: от оценки объёма и качества работы  до личных симпатий, преданности или величиной ответственности проявленной исполнителем.

   Важным фактором распределения при авторитарной организации является соблюдение принципа оплаты в соответствии  со статусом  в должностной иерархии.  Это означает, что как бы не работал человек, он не должен получать большей зарплаты, чем лица, находящиеся на более вышестоящих уровнях. Вследствие этого возникает уравниловка, при которой лица одного уровня иерархии получают примерно одинаково, чем бы они не занимались.  При таком принципе распределения на нижестоящих уровнях  получается  самая низкая оплата труда. Всё это очень далеко от стимулирования наиболее качественной и напряженной работы.

   Главный недостаток авторитарной оплаты труда в современных условиях – отсутствие прямой зависимости размеров оплаты от результатов труда, стимулирование не столько объема и качества работы, её результативности, сколько послушания исполнителей и их карьеризма.   Величина заработка зависит здесь от устанавливаемого свыше оклада, количества отработанного в отчетном периоде времени и мнения непосредственного руководителя.

     Поэтому для работников авторитарных систем очень характерно стремление не столько к самостоятельной, качественной работе, сколько угодить своему начальнику, проявить личную преданность, выделиться, получить одобрение сверху.  В этом вроде бы нет ничего плохого. Однако, в реальности из-за этого происходит масса негативного: показуха; забота не о деле, а о собственной репутации и личных связях; неравноправие участников сотрудничества; ущемление интересов одной из сторон (чаще – исполнителей); распространенность формализма и бюрократии; субъективизм, клановость и кумовство; подношения руководителям от подчиненных и т.п.

    Когда говорят о коррупции, нужно понимать, что она не чья-то хитрая выдумка, а объективное следствие господства в той или иной сфере именно авторитарных отношений. Авторитарная организация сама по себе воспроизводит условия для коррупции и побуждает к ней. Поэтому самый действенный путь борьбы с коррупцией – переход на более совершенные механизмы сотрудничества.

    Система распределения  при договорном механизме сотрудничества  базируется на равноправных соглашениях сторон.  Кроме того, здесь необходимы правовая среда гражданского общества (нормативно-правовая база и эффективная работа правоохранительных и других государственных органов); гарантии защиты индивидуальных прав и свобод; наличие других институтов рыночной экономики (рынка рабочей силы, страховых,  кредитных учреждений и др.).

    Договорные отношения позволяют каждой из сторон комплексно реализовывать свои интересы  в процессе трудовой деятельности. Тексты индивидуальных и коллективных трудовых соглашений могут предусматривать  широчайший перечень условий, обеспечивающих интересы сторон. Это повышает их заинтересованность в сотрудничестве, укрепляет стимулирующую роль вознаграждения за труд.

    По-настоящему договорные трудовые соглашения могут предусматривать использование самых разных вариантов оплаты  с целью стимулирования  наиболее производительного и качественного труда. Пределов, искусственных иерархических потолков  в оплате здесь нет. Хозяин может платить партнеру-исполнителю в полном соответствии с ценностью его работы, как предусмотрено трудовым соглашением между ними, что практически невозможно в авторитарных системах оплаты труда.

    В случаях изменения задач или объективных требований к  деятельности работника трудовые соглашения могут и должны пересматриваться и переоформляться с уточнением условий оплаты. Преимущества договорной системы материального стимулирования очевидны: возможность  повышения  побудительной роли вознаграждения; более оправданное расходование средств на оплату труда; большая справедливость и объективность в величине оплаты; обычно более высокие размеры заработка; большая гибкость и логичность системы вознаграждения; большая эффективность расходования средств.

Мне так-то пришлось организовывать круглосуточный уход за тяжело больным  родственником. Дал объявление в газеты, нанял несколько сиделок, которые работали по круглосуточному графику, сменяя друг друга. Использовалась повременная оплата труда – больше отдежурил – больше получи.

   Через некоторое время выявилась проблема – сиделки стремились, чтобы их дежурства не попадали на выходные и праздничные дни. Всем угодить было невозможно. Тогда они стали находить причины, чтобы их подменяли в эти дни. Одна говорила, что к ней приехали родственники, другая  вдруг сообщала, что плохо себя чувствует, третья, отпрашивалась на свадьбу, четвертая – на похороны и так далее.  Приходилось каждой верить и идти навстречу. Но организация замен отнимала у меня всё больше времени и нарушала порядок.

   Чтобы решить проблему, я установил небольшую доплату в выходные и праздничные дни. Удивительно, но просьбы подменить на выходной день сразу прекратились, причины куда-то исчезли.  Напротив, многие стали даже просить  ставить их дежурства на выходные  дни.

   Через какое-то время выявилась  другая проблема – частые опоздания на дежурство, на 5-10 минут. Иногда случались и срывы дежурства по тем или иным срочным обстоятельствам.  Всегда назывались уважительные причины. Но от этого было не легче. Сиделка, у которой закончилось дежурство, зачастую не только не могла дежурить за следующую, но и не могла задерживаться на работе. У неё могли быть срочные дела. Эта проблема часто нарушала нормальный уход за больным и усугубляла состояние больного.  Надо было срочно что-то предпринять.

   Я подготовил и вывесил для согласования новые правила, которые предусматривали небольшую премию каждому, кто в течение месяца ни разу не опоздает на дежурство, и штраф за срыв дежурства без заведомого (за сутки) предупреждения. Новые условия сулили каждой возможность получения ежемесячной премии. Все согласились. Опоздания же прекратились.

    Позднее были предусмотрены доплаты  сиделкам за выполнение некоторых не ежедневных, трудоемких или неприятных  процедур с больным. Это улучшило отношение к делу, устранило периодически появлявшихся сетований на необходимость выполнения работ «больше других». И если ранее сиделкам приходилось напоминать о необходимости выполнения этих работ, то после  введения доплат эта проблема исчезла. Дополнительно оплачиваемые работы перестали восприниматься ими отрицательно.

   Таким образом, работа была налажена вполне хорошо не принудительными или авторитарными  методами, а договорными. Это избавило меня от непрерывного контроля работы сиделок, увещевания, понукания, частого напоминания обязанностей, высказывания  замечаний или угроз.  Наладилась нормальная, деловая обстановка. Каждая понимала, что её труд оплачивается справедливо, в соответствии с  реально выполняемой работой и не хуже других.

    Намного ли в целом пришлось увеличить расходы по найму сиделок?  Нет. Зато эти затраты сторицею окупились улучшением ухода  за больным и оздоровлением психологического климата вокруг больного, более четкой организацией труда.

   Приведенный пример, конечно, не образец для предприятий, а лишь иллюстрация гибкости в подходе к решению многочисленных проблем организации труда.  Кто-то при возникновении трудностей начинает стоически давить на исполнителей, закручивать гайки, т.е. использовать «кнут». Но ведь часто вполне можно обойтись «пряником». Всякое принуждение обостряет обстановку, требует постоянного дополнительного контроля, наказаний и других организационных издержек. Гибкое, просчитанное применение материальных стимулов способно мягко и эффективно снимать проблемы, решать все задачи.

   Вообще говоря, договорные  системы оплаты могут быть очень гибкими. К ним только надо подходить творчески, с учетом всех условий сотрудничества.

    В договорных системах организации и оплаты труда  могут применяться самые разные варианты. В одних случаях стимулироваться может в первую очередь  увеличение объема работы, в других – её качество, в третьих – экономия ресурсов, в четвертых – соблюдение технологической дисциплины, в пятых – удовлетворенность клиента, в шестых - творчество и так далее. Всё зависит от конкретных условий и решаемых задач. Это – большое преимущество договорной организации.

   Имеются ли в ней недостатки?  Конечно, имеются. Это: сложность внедрения и реорганизации оплаты при изменении условий деятельности;  затруднительность  её применения для немассовых  специальностей и нерегулярных  работ; необходимость регулярной  аналитической работы экономических служб; необходимость периодического перезаключения индивидуальных соглашений об оплате труда в случаях изменения условий деятельности соответствующих работников; невозможность односторонних изменений в этой сфере.

   Действительно, любые соглашения со временем устаревают, поскольку рано или поздно изменяются условия деятельности.  В динамичной среде  внешние условия быстрее изменяются и перестают соответствовать тем, при которых  соглашение заключалось. Для одной из сторон  действующее соглашение становится  недостаточно выгодным или даже неприемлемым. Сотрудничество может сорваться или стать некачественным из-за слабого его материального стимулирования. Поэтому пересмотры действующих трудовых соглашений или систем оплаты труда  в договорных организациях должны  быть регулярными и оперативными, к чему большинство наших руководителей психологически не готовы. Они привыкли устанавливать систему оплаты  один раз, при приеме на работу, и по возможности к этому вопросу не возвращаться. Для договорной организации  такая косность неприемлема. В ней нет запрещенных тем для обсуждения.

    Коллегиальные системы оплаты труда ещё сложнее. Они изначально требуют высокого уровня организационной работы и постоянного к ней внимания. Главное отличие  коллегиальной организации и оплаты труда состоит в том, что все решения в ней принимаются с участием самих исполнителей и не могут приниматься вопреки  мнению любого из них.  Необходим консенсус. Это очень жесткое и для большинства сегодняшних руководителей неприемлемое условие.

   Тем не менее, объективно существуют и всё чаще встречаются такие условия распределения, когда  все участники юридически абсолютно независимы, но экономически  зависимы друг от друга. Таким коллективом может быть, например, некий экспертный совет, члены которого имеют разный профессиональный профиль. Каждый член совета компетентен в том, в чем другие хуже разбираются, и может то, что не могут другие. Для принятия решения советом требуется обязательные подписи каждого его члена. Они все понимают, что друг без друга беспомощны, поэтому  готовы  заинтересованно выслушивать друг друга и совместно искать общее решение.

    Если речь идет об оплате труда, то соответствующий коллектив должен совместно, коллегиально принимать  решения о порядке работы, стоящих задачах, оценивать результаты деятельности в целом и каждого по отдельности и принимать решения о распределении средств на потребление.

   Информационно такие системы достаточно сложны, поскольку в них присутствует большая масса мнений  о множестве элементов общей деятельности, возможных её вариантах, аспектах и деталях.  Такая задача может показаться неразрешимой или разрешимой только на основе чьих-то уступок либо  компромиссов (что, кстати, будет соответствовать авторитарному или договорному типу организации).  Коллегиальная организация оплаты труда  возможна, но она требует  соблюдения ряда условий.

    Во-первых, коллегиальная организация предполагает  серьезную общность интересов  участников. Во-вторых,  здесь требуется эффективная и оперативная система сбора и обработки множества оценок участников. В-третьих, нужна осознанно принятая участниками процедура принятия решений.

   В качестве частичных примеров  рассмотрим систему оценки спортивного катания на коньках фигуристов или оценки выступлений в художественной гимнастике. В этих системах к оценке допускаются лишь специалисты высокого класса. Установлены правила оценки выступлений по разным показателям. Все члены судейской коллегии независимо друг от друга одновременно выставляют свои оценки по установленным показателям. Правила обработки оценок могут быть разными. В одних случаях рассчитывается среднеарифметическая оценка. В других  предварительно  отбрасываются самая большая и самая малая оценки. В третьих  -  преимущества отдаются совпадающим оценкам.  И так далее. Такие варианты используют для того, чтобы максимально повысить объективность итоговой оценки с учетом реальных условий.

   Важно то, что с результатной, интегрированной  оценкой обычно все судьи соглашаются и считают её наиболее справедливой, понимая, что все участвовали в её формировании и это наиболее справедливая оценка выступления. Другой, более справедливой не существует.

   Представим, что подобной коллегиально сводной, интегрированной оценкой характеризуется чья-то работа и по ней осуществляется оплата труда. Преимуществом такой оплаты является то, что учитываются все компетентные мнения о данной работе, все важные факторы оценки труда, чем обеспечивается интеграция  мнений  и справедливость  общей оценки.

    Мне довелось  неоднократно разрабатывать, внедрять и успешно эксплуатировать подобные системы организации и оплаты труда. Они показали свою эффективность. В процессе создания таких систем сначала по каждому должностному лицу на согласованной основе кратко формулировались  функциональные обязанности (или аспекты, критерии оценки труда) в пределах не более 10. Затем, по каждой из функций  определялась степень её относительной важности (в виде коэффициента от единицы).  Далее определялись  оценивающие лица, компетентные оценивать каждую из функций.  На рисунке 42 показана форма  справочника функций.

    Всё это согласуется с оценивающими и оцениваемыми, а затем помещается в качестве  справочников в базы данных для регулярного формирования оценочных листов.   Они имеют вид, показанный на рисунке 43.  Устанавливаются и объявляются всем система баллов для оценки труда (5-бальная) и правила выставления оценок.  Проводится необходимая разъяснительная работа.

 

 

Рис. 42

 

СПРАВОЧНИК  ФУНКЦИЙ  И  ОЦЕНИВАЮЩИХ

 

Рис. 43

АНКЕТА  (ОЦЕНОЧНЫЙ  ЛИСТ)

 

    Ежемесячно компьютер на основе справочника функций формирует индивидуальные анкеты, в которых предлагает соответствующим должностным лицам оценить деятельность указанных в анкете лиц по определенным функциям (обязанностям). Эти оценки вводятся в систему из анкет или путем  ввода оценок со своих компьютеров с клавиатуры самими оценивающими лицами (в локальной сети).

   Компьютер рассчитывает по каждому работнику средние оценки  выполнения им каждой из своих функций и общую оценку, как средневзвешенную, с учетом относительной важности  каждой из функций. Получается весьма объективная, всесторонняя, коллективная, интегрированная оценка труда, вобравшая в себя большое число оценок множества лиц. Схема такой автоматизированной системы показана на рисунке 44.

   Полученное множество индивидуальных оценок работы каждого должностного лица  практически не может быть кем-то опровергнуто, поскольку отражает мнение не случайных лиц, а только компетентных, знающих дело, отвечающих за него или заинтересованных в качественном его выполнении.  Пропорционально ей ежемесячно начисляется вся величина заработной  платы или распределяется только премиальный фонд. Вариантов здесь может быть много.

   Очень важно, что фактически к управлению, к корректировке деятельности оцениваемых  лиц подключается множество  компетентных членов коллектива.  И делается это уже не только на уровне несистемных устных замечаний или разговоров, а в четкой системе материального и морального стимулирования.

Опыт эксплуатации таких систем показал, что отражаемое в оценках  качество работы становится предметом более пристального внимания как оценивающих, так и оцениваемых, что само по себе

   

Рис. 44

чрезвычайно важно для постоянного улучшения работы коллектива, повышения ответственности, взаимной требовательности и конкретного улучшения результатов.

    Обычно никто не берется оспаривать объективность полученных оценок и справедливость оплаты его труда, хотя и знает, что среди оценивающих не все могут к нему быть равно благосклонны. Знает и то, что здесь никто  единолично не оценивает его работу в целом. Здесь оценки действительно коллективные и независимые друг от друга. Всех уговорить поставить оценку повыше или пониже практически не возможно. Каждый  понимает, что для получения более высокой оценки он должен более качественно выполнять свои обязанности и, если надо, пояснять те или иные свои действия или проблемы.

     Если оцениваемые лица ментально не доросли до коллегиальных отношений, то им, обычно, не нравится процедура анкетного опроса оценивающих лиц. Такие люди могут предложить «усовершенствование» системы, при котором вместо сбора анкет со  множеством «субъективных» оценок разных лиц использовать «для большей точности» инструментально измеряемые показатели (например, учитывать количество единиц продукции, погонные метры и т.п.).

   Такое предложение,  по сути, направлено на вывод системы оплаты из коллегиальной формы оценки труда в договорную.  Соответственно она потеряет свои важнейшие качества: многосторонность оценок, участие множества компетентных специалистов в регулировании труда,  гибкость учета текущих  условий труда,  коллегиальность оценки. Но именно это – самое ценное в коллегиальной оплате.

   Если, например, оценивается рытьё канавы, то при использовании договорных методов часто сложно добиться справедливой оплаты по труду, поскольку всегда могут возникнуть непредвидимые факторы, облегчающие копку или затрудняющие её. Соответственно, в одних случаях оплата будет завышенной, а в других – заниженной.

   В коллегиальных же оценках компетентные лица  могут более объективно и оперативно отразить в оценках не только погонные метры, но и реальные трудности работы или факторы её облегчающие.

  Впрочем, если в коллективе все ментально не доросли до коллегиального сотрудничества, то внедрять его насильно не имеет смысла. Лучше подождать, когда  коллектив больше созреет для такой формы организации и оплаты  труда.

       В таких системах могут предусматриваться разные способы распределения денежных средств из фонда оплаты труда в соответствии с полученными индивидуальными, интегрированными оценками работы каждого.  В одних случаях  в соответствии с полученными оценками распределяется премиальный фонд, в других рассчитывается  размер премии от величины месячного оклада, в третьих  - начисляется весь заработок для каждого с учетом  полученной им оценки труда, квалификации и количества выходов на работу. Выбирать наиболее подходящий вариант надо с учетом зрелости членов коллектива, сложности решаемых задач, нормативных условий и рамок, определяющих эту сферу.                                                                      

 

    Изложенная система принципиально отличается от традиционных вариантов организации и оплаты труда. Поэтому основная масса работников в период её внедрения с большой опаской к ней относится. В первую очередь всех волнует,  не произойдет ли снижение размеров оплаты труда, не понизится ли степень социальной защищенности из-за произвола оценивающих лиц. Других смущает зависимость размера заработка не от одного начальника, а от большого числа разных лиц. Третьи ищут изъяны в методике оценки заслуг работника при расчете размера его заработка и хотят получить исчерпывающие доказательства её точности.  Четвертые считают, что сидеть на твердых окладах гораздо лучше, спокойнее и так далее.

   На все эти вопросы легко дать конструктивные ответы, обнадеживающие работников.  Но главное не это. Главное – в новых возможностях улучшения деятельности организации.  Практически впервые появляется реальная возможность спроектировать и наладить четкую систему производственных отношений с учетом реальных потребностей решаемых задач.  Недостатки деятельности организации обычно складываются из тысяч мелких недоработок и упущений, которые по отдельности не заслуживают внимания  руководства.   Например,  в каком-то отделе уборщица Иванова плохо вытирает пыль на подоконнике, а на замечания начальника отдела не реагирует. Слесарь Сидоров не обращает внимания на замечания  водителей электрокаров и загромождает  проход в цехе ящиками. Кладовщица Петрова часто отлучается со склада в рабочее время, из-за чего слесари не могут быстро получить нужный инструмент.  Из массы подобных мелочей, в конечном счете, и складываются большие недостатки работы организации.  Но разве кто-то пойдет жаловаться к директору, столкнувшись с такими мелочами. Да и директор физически не сможет решить тысячи таких мелких вопросов.

       Рассматриваемая нами коллегиальная система позволяет легко решать не только крупные, но и такие мелкие вопросы.  Для этого в справочнике функций (обязанностей) следует среди прочих функций предусмотреть соответствующие пункты и определить, кто компетентен их объективно оценивать. Пусть начальник отдела, где плохо делается уборка, ежемесячно участвует в оценке работы уборщицы Ивановой. Пусть водители электрокаров оценивают соблюдение порядка                   слесарем Сидоровым, а качество выполнения кладовщицей  «оперативности выдачи инструмента»  оценивают слесари, которых она обслуживает. После этого величина заработка или премии уборщицы Ивановой,

слесаря Сидорова и кладовщицы Петровой будет среди прочего зависеть и от тех, кого они обслуживают, кому причиняют вред своими действиями или бездействием.

   Это сразу всё поставит на свои места! Такая закономерность наблюдается даже в тех случаях, когда от отдельной оценки премия зависит не очень сильно. Как говорится, важна не величина наказания, а его неотвратимость.  Появляется конкретная, неустранимая зависимость между работниками, и на основании этого во всем коллективе растет ответственность. Оценивающие лица потратят на выставление оценок какие-то минуты, а эффект от этого  будет весомо ощущаться весь месяц. Вот в чем достоинство таких систем оплаты труда!  Они каждодневно побуждают работников делать свое дело всё более качественно. Это ли не залог эффективной работы всего коллектива!

    Создавая перечень обязанностей и функций своих работников и указывая их относительную важность, руководитель может вполне четко, в нужной степени акцентировать внимание подчиненных на решении каждой конкретной задачи или проблемы.  Это существенно повышает качественный уровень организации.

    В зависимости от конкретной реализации изложенных принципов оплаты труда возможно создание не только  систем, соответствующих особенностям одного из типов организации.  Возможно создание достаточно гибких систем оплаты, соответствующих двум или трем типам организации труда. 

 

       МАТЕРИАЛЬНЫЕ  СТИМУЛЫ

     У кого-то может сложиться впечатление о том, что материальные стимулы – элемент исключительно  договорного сотрудничества. Это не так. Материальные стимулы  могут использоваться при любом механизме сотрудничества, но в каждом из них будут играть существенно разную роль.

   Так, в принудительном механизме овладение материальными ценностями, деньгами, другими трофеями  может быть даже целью борьбы или конкретной задачей.  Чем это отличается от погони за прибылью в договорном механизме?  Отличается отношением к этим ценностям, их местом  в системе ценностей индивида и способом получения.

   Если предоставить альтернативу выбора наличия у индивида превосходящей силы или богатства, то у лица с принудительным типом ментальности выбор всегда падет на силу. Рассуждение у него будет простым. Без силы богатство у меня отнимут, а при наличии превосходящей силы я и сам добуду богатство. Договорник же отдаст предпочтение богатству, считая, что это – главное, а безопасность можно обеспечить и с помощью закона, и  с помощью денег, наняв охрану.

     Лицу с авторитарной ментальностью тоже не безразличны материальные блага и стимулы. Но и он в своей системе ценностей поставит деньги не на первое место. На первом месте у него статус, должность, почет, слава. Отсюда и пословицы: добрая слава дороже богатства; почет дороже денег; денег – ни гроша, зато слава хороша. Доходы здесь обычно зависят от статуса.   Какова же здесь роль денег, богатства? В первую очередь это – признак превосходства, статуса. Авторитарщик обычно использует деньги не очень неэффективно. Они у него лежат для подкрепления чувства превосходства над другими или расходуются для поддержания репутации, на наряды, украшения, для поддержания или повышения статуса. То есть на первом месте не материальные ценности, а положение в обществе. И ради положения в обществе здесь в первую очередь и нужны деньги.

   При  договорной же ментальности  среди социальных ценностей деньги - на первом месте. Выше только биологические ценности - жизнь и здоровье. И это не случайно. Деньги  здесь – инструмент решения всех вопросов,  универсальное мерило всех благ, цель и средство достижения целей. Поэтому и говорят, что деньги делают деньги. Их даже считают самовозрастающей стоимостью. При договорном типе ментальности полагают, что всё продается и покупается – вопрос только в цене. Отсюда неукротимое стремление к росту богатства. При большом богатстве его дальнейший рост – это прежде всего не рост потребления, а  рост возможностей.

   При коллегиальной ментальности материальные ценности, деньги снова утрачивают  ведущее место среди системы социальных ценностей, а на первое место выходят интересы коллектива. Да, эти интересы могут иметь материальное выражение, но далеко не все. Система ценностей при коллегиальной ментальности включает и такие цели, как развитие членов коллектива, улучшение взаимопонимания и отношений между ними, забота о потомках, здоровье, культурном развитии и т.п.

   Поэтому при распределении благ для потребления здесь будут руководствоваться не столько вкладом каждого в общий котел, сколько интересами коллектива в целом, например, обучением  детей, укреплением здоровья слабых членов коллектива, ростом полезности каждого.  Именно при коллегиальном распределении благ наибольшие шансы будут иметь те, кому нужны средства для улучшения общих дел, а не для личного потребления.

 

       КАК  СДЕЛАТЬ  ОПЛАТУ  СПРАВЕДЛИВОЙ

       Проблема обеспечения справедливости оплаты труда может возникать при любом  механизме сотрудничества. Еще в древности солдаты, захватывавшие город требовали справедливости – отдать им город на разграбление, как добычу.  Хорошо известно, что во времена господства монархий высшие слои общества нередко обижались на недостаточно щедрое одаривание  их царем за преданную службу. Наемные работники сплошь и рядом не довольны  величиной своих заработков. Попробуем  ответить на вопрос: что такое справедливая оплата труда?

   Каждый понимает это по-своему, субъективно. В принудительной системе для этого индивиду надо ощутить  себя господином удачной добычи. Если добычу надо было разделить между несколькими участниками, то, как правило, это делалось пропорционально их силе.  Здесь права только сила.  В авторитарной системе отношений распределение осуществляется в соответствии со статусом. А поскольку каждый претендует на более высокий статус («носит в своем ранце жезл маршала»), то вполне естественно  желание каждого получать больше, чем ему положено по статусу. Это внутренне возвышает, удовлетворяет честолюбие.   Если же обнаруживается, что у кого-то из более низких чинов доход оказался больше, то  это воспринимается как вопиющая несправедливость. Здесь обычно полагают, что справедливо оценить и оплатить труд  может  только непосредственный начальник,  вышестоящий руководитель. На него надеются, но часто тихо ропщут и остаются недовольными. Потребности обычно всегда выше возможностей.

   В договорном механизме справедливой оплатой считается обычно та, которая соответствует действующим договорам, контрактам и соглашениям, законам и общепринятым нормам.

    Недовольных величиной своей зарплаты всегда хватает, поэтому предпринимается много попыток обосновать её. Но как? От себя не убежишь. Поэтому определяющую роль тут играет ментальность и соответствующие ей представления о справедливости. Рассуждают просто: коль оплачивается труд, то надо измерять труд, учитывать его особенности, объем, качество и т.п.  И начинают конструировать оценки труда, благо критериев здесь можно придумать немало.  

    Каждая ментальность порождает свои представления о справедливости и соответствующие критерии для оплаты труда. В принудительном механизме это может быть поощрение за различные формы непротивления и покорности.  В авторитарном  - за послушание и следование указаниям руководства, за старание и преданность, за соблюдение вышестоящих установок. Что касается целей организации, то их реализация никому на откуп не дается. Тут главные решения принимает сам руководитель. Дело остальных – слушаться и уважать его.  Послушание зачастую превращается в главный показатель для поощрения. Поэтому критериями здесь становятся такие моменты, как соблюдение вышестоящих указаний, величина делегированной ответственности, объем преодоленных при этом трудностей и т.п.  

   В договорном механизме оплата производится в соответствии с согласованными  между сторонами правилами игры. Но поскольку работодатель заинтересован, чтобы эти правила нацеливали использование на повышение конкурентоспособности организации, то он по мере способностей  стремится заключать с исполнителями такие соглашения об оплате, которые будут стимулировать повышение конкурентоспособности и прибыльности организации. Поэтому ведущими критериями для оплаты труда чаще становятся качественные, а не количественные показатели. Впрочем, это может быть делом тактики и массы конкретных обстоятельств.

   При договорном сотрудничестве работодатель, в принципе, готов платить любую по величине зарплату, лишь бы это было ему самому выгодно. Это авторитарный руководитель не может платить больше, чем получает сам, поскольку это нарушит его высокий статус, что по авторитарным понятиям недопустимо. Такое положение господствовало, например, в СССР. Из-за использовавшейся иерархии не только должностей, но и величин окладов, оплата труда низовых исполнителей была всегда ничтожной.

    Договорные системы лишены этого ограничения. Скажем, футбольная звезда или очень нужный для съемок фильма артист по контракту могут получать намного больше даже режиссера или директора своей компании. И здесь это – в порядке вещей. Мало того, в условиях рынка обычно невозможно платить меньше, чем  принято в данных рыночных условиях за труд данного, конкретного качества.

    Всё-таки за что платить?  За проделанный объем (трудоемкость) работы, за статус должности или за результаты? А может быть, платить так, чтобы стимулировать повышение конкурентоспособности организации? В чем разница между такими подходами? В том, что в первом случае стимулируется просто труд, работа,  её величина, безотносительно качества и  результата, а во втором случае – то, что приносит конкретную пользу.  Первое – традиционно, проще и понятнее для исполнителей, которые считают, мол, я работаю, и пусть мне платят за мои усилия.  И если я получаю не меньше других, подобных мне, то всё справедливо. Остальное  - проблемы начальства.

   В авторитарных системах рядовые исполнители не принимают принципиальных решений. Их задача – выполнять указания. Поэтому стимулируется в первую очередь послушание, выполнение вышестоящих установок. Авторитарная система озабочена в первую очередь не экономическими результатами, а сохранением своей роли регулировщика денежных потоков. Потому-то она стремится подчинить себе максимум людей и централизовать принятие важных решений. Это  естественно для неё.

  Авторитарному руководителю, в отличие от договорного, нет смысла создавать автоматически действующую систему стимулирования по некоторым твердым правилам, которая каждый раз будет мешать ему лично принимать решения по оплате и тем самым воспроизводить свой начальственный статус. Это же его рычаг. Он озабочен укреплением собственного положения и нейтрализацией жалоб на несправедливую оплату. Это и определяет критерии для расчета справедливой величины оплаты труда в авторитарном понимании этого слова.

   Но что важнее для дела: справедливая, по мнению исполнителей, оплата их труда или нацеленность стимулирования на конечный успех общего дела, который в договорном механизме  измеряется прибылью?  В первом случае скорее выигрывает авторитет руководителя, а во втором –  дело,  результат бизнеса.

   В первом случае во главу угла ставятся показатели физического объема работы, выполнение установок руководства, субъективная справедливость оплаты, учитывающая трудности и трудоемкость, а во втором случае – прибыльность и конкурентоспособность. Это совершенно разные  цели.

   Если, например, оценивать работу  художников по авторитарным принципам, то нужно больше платить за выполнение и перевыполнение плана, за количество и площадь картин, тоннаж статуй, за важность изображаемых персон и статусную значимость сюжетов и выставок. Это всё мы «проходили» в СССР.

    Оценка работы художников по рыночным принципам предполагает стимулирование того, что приносит больше выгоды делу, включая его перспективу. Поэтому критерием для оплаты  работы художников здесь становится степень увеличения прибыли от их деятельности. Соответственно, и система оплаты ориентируется на это. Скажем, для оплаты труда художника устанавливается процент от продажи его произведений на аукционах, выставках, торгах и пр. В договоре с ним этот процент в абсолютной денежной величине не ограничивается. Это создает мощный стимул, которого в принципе не может быть в авторитарной системе. Таким образом, материальное стимулирование труда в договорных системах на порядок выше, чем в авторитарных. Не случайно и экономическая эффективность труда в рыночных условиях, как правило, существенно выше. Это, в конечном счете, и определяет преимущества рыночной экономики.

    Но вернемся к понятию справедливости оплаты. Карл Маркс на этом вопросе построил целую теорию борьбы классов, доказывая несправедливость, недостаточность величины оплаты наемного труда.  По Марксу получается, что договорные системы - это жульнические, несправедливые  способы оплаты труда.  Но сотни лет существования и развития рыночного общества говорят о прямо противоположном.  Авторитарно организованный маодзедуновский Китай  был страшно нищей страной. Миллионы людей постоянно голодали и умирали от недоедания. После перехода на рыночные рельсы развития китайское население впервые за тысячи лет наелось досыта. Это ли не весомый факт большей справедливости оплаты труда при договорных отношениях по сравнению с авторитарными!

    Те, кому за сорок лет, не поверят,  что с переходом к рынку падает благосостояние населения.  По крайней мере, у тех, кто способен быть достаточно общественно полезным.  Это было бы невозможно при падении справедливости в оплате труда. Следовательно, рынок, договорные системы оплаты более справедливы.

   Но по большому счету мировой истории безразлична такая категория, как справедливость. Верх берут экономически более сильные системы, вне зависимости от их субъективных  оценок. С исторической  точки зрения справедливо то, что более жизнеспособно, что больше удовлетворяет активное население, что объективно берет верх  как более результативное.

     Коллегиальные системы оплаты труда предусматривают совместную оценку деятельности. В оценке участвуют все компетентные лица, знающие оцениваемую работы с разных профессиональных и должностных позиций в разные моменты времени. В целом может получаться довольно объективная общая оценка.  Выше мы приводили пример коллегиальной оценки и оплаты труда. В нем производилась  коллегиальная оценка выполнения  каждым  работником каждой из его  обязанностей множеством лиц, компетентных в соответствующих функциях. Оценка деятельности одного человека складывалась из десятков частных оценок, всестороннее охватывающих все должностные обязанности работника. Такие системы резко уменьшают субъективность оценки труда, многогранно и взвешенно оценивают  труд.

   Очень важно, что к оценке труда  здесь подключается множество специалистов, которые в иных условиях остались бы в стороне от влияния на качество работы оцениваемого лица.  Здесь же задействуется огромный профессиональный потенциал и опыт разных специалистов. Это чрезвычайно важно и весомо для постоянного улучшения деятельности.  Спорить с такой профессионально мощной оценкой работы обычно никто не решается.

   Но, в конце концов, даже не это главное. Ещё важнее - новое качество отношений между сотрудничающими.  В авторитарных и договорных системах при оплате труда всегда существуют две стороны с разными личными интересами, в какой-то степени даже противостоящими. Здесь каждая из сторон так или иначе «тянет одеяло на себя»  за счет другой стороны. Это далеко не самые продуктивные и дружные отношения. При них ожидать от исполнителей полной отдачи в работе не приходится. Всё-таки каждая сторона печется о своих интересах и не отождествляет их с интересами противоположной стороны.  Коллегиальные отношения и коллегиальная ментальность снимают эту проблему, открывая и используя гораздо больший потенциал участников.

 

       УНИВЕРСАЛЬНЫЕ  СИСТЕМЫ  ОПЛАТЫ

       При совершенствовании управления закономерно встает вопрос о возможности создания универсальных систем оплаты, которые были бы ориентированы на участников с разным характером ментальности. В соответствии с представлениями теории организационной деятельности не может быть универсальных систем в том смысле, чтобы одна и та же система оплаты в равной степени соответствовала разным механизмам сотрудничества, поскольку у них совершено разные пути достижения целей и требования к характеру ментальности. 

  Но возможно иное – создание таких систем организации и оплаты труда, которые, пусть по-своему, но были бы понятны  и пригодны для лиц с разной ментальностью.  Традиционные системы оплаты труда такому требованию обычно не отвечают.

   Так, традиционная повременно-премиальная оплата труда, использующая жесткую, установленную сверху систему твердых должностных окладов, по величине соответствующих положению в должностной иерархии, и премирование по усмотрению непосредственного начальника, ориентирована в основном только на авторитарные отношения. Для принудительных отношений она мало пригодна, поскольку ограничивает возможности наказаний. Для договорного сотрудничества она тоже неприемлема, поскольку  исключает возможность равноправного обсуждения и заключения соглашения о системе оплаты и её гибкой зависимости от результатов работы. Таким образом, это – типично авторитарная система оплаты труда.

     Массово применявшиеся на предприятиях СССР сдельная и сдельно-премиальная системы организации и оплаты труда формально носили договорной характер, но в них порою больше было авторитарного. Действительно, на первый взгляд может показаться, что выдача и оформление нарядов на сдельную оплату работ, использующие единые для предприятия нормативы и расценки, соответствуют договорным принципам. Но реально договорных элементов здесь немного и они не играют ведущей роли. Во-первых, в большинстве случаев рабочий не имел реальной возможности отказаться от выполнения наряда.  Во-вторых,  имели место далеко не равноправные отношения между рабочим и работодателем, хотя бы уже потому, что и состав работ, и расценки на операции, и численность персонала  регулировал работодатель. Спорить с ним было практически невозможно.

   Если кто-то проявлял строптивость, неподчинение, то мог быть уволен или как-то наказан администрацией, что свидетельствует о возможности использования и принудительных воздействий.

    Это особенно было возможно в тех случаях, когда для работников выбора мест работы практически не было (моногорода,  узкий профиль специальности, отдаленные места проживания, работы и т.д.). В таких условиях работодатель диктует свои условия, т.е. организация труда во многом носит принудительный характер.

    Таким образом, можно констатировать, что использовавшаяся система сдельной оплаты во многих случаях носила черты разных механизмов сотрудничества – от договорного до принудительного.

Отношения фактически больше носили авторитарный характер, хотя, несомненно, присутствовали и договорные элементы, например, некоторая  возможность отказа от выполнения наряда, участие в определении норм выработки и расценок и др. В одних случаях авторитарного было очень много,  в других – меньше, а в третьих – даже преобладали договорные элементы. Соответственно, такая система организации и оплаты труда часто имела довольно универсальный характер, поскольку могла использовать несколько разных типов механизмов сотрудничества.

    В этом она имела определенные преимущества, могла приспосабливаться к разным условиям, к довольно широкому диапазону разных отношении сотрудничества, а потому была широко распространена в стране.

    Другая система, позволяющая в оплате труда одновременно соответствовать требованиям разных механизмов сотрудничества, приведена выше в качестве коллегиальной. В принципе она способна соответствовать требованиям сразу трех основных МС: авторитарному, договорному и коллегиальному.  Как  обеспечиваются принципы коллегиального механизма, уже было показано. 

    Для того, чтобы система могла реализовывать в отношении каких-то лиц или задач использование  авторитарного механизма без нарушения в целом принятой технологии обработки информации, надо, чтобы среди оценивающих (через анкеты) были  только прямые руководители, а не все компетентные в разных аспектах специалисты. Тогда будет выдерживаться принцип авторитарного единоначалия. Это сделать достаточно несложно.

    Для того, чтобы система соответствовала и механизму договорного сотрудничества (скажем, по другим лицам или задачам), нужно детали системы в отношении конкретных лиц согласовывать персонально с каждым, а не обсуждать это на общем собрании. При этом в переговорах надо обеспечить равенство сторон. При желании руководитель сделать это может. Тогда получатся  договорные отношения.

   Таким образом, при использовании одной информационной технологии по оплате труда оказывается возможным поддерживать, если это требуется, разные формы производственных отношений с разными лицами. С одними лицами можно будет сотрудничать авторитарно, с другими – по-договорному, а с третьими – коллегиально.

   Преимуществ у такой системы много. Во-первых, это удобно технологически. Во-вторых, имеется возможность  постепенно, по мере повышения социальной зрелости разных лиц, легко и плавно подтягивать сотрудничество с ними к более совершенным  формам, обеспечивая постоянный рост уровня организации. В-третьих, такая гибкая система более корректна психологически, поскольку внешнее все её элементы едины для всех работников.  Никто ни по каким действиям не чувствует себя ущемленным. Действует как бы равно справедливая для всех, единая система оплаты. Но руководство, организаторы знают и используют разные рычаги воздействий на разные категории работников.

   Иногда разнообразие используемых в коллективе механизмов сотрудничества диктуется разным характером решаемых задач. Одни задачи могут решаться  в договорном ключе,  другие требовать авторитарных отношений, а третьи допускать коллегиальные. Впрочем, возможны и различные промежуточные (смешанные) формы отношений.

 

        ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ  КОЛЛЕГИАЛЬНЫХ СИСТЕМ

    Коллегиальные системы оплаты труда у нас практически ещё не применяются. Причин для этого много. Главная из них – большое отставание развития ментальности членов производственных коллективов от требуемого в коллегиальных системах уровня. Попытки внедрения коллегиальных систем оплаты труда связаны с необходимостью преодоления следующих  проблем:

  1) Во время заполнения анкет оценками у многих оценивающих проявляется боязнь испортить отношения критичной, принципиальной оценкой чужого труда.  Особенно опасаются вышестоящих  должностных лиц или тех, от которых зависит величина собственной зарплаты. То есть обнаруживается фактическое преобладание авторитарных отношений и качеств ментальности над коллегиальными. Это ухудшает качество, объективность оценки труда.

  2)  Стремление оценивающих не обидеть никого низкой оценкой, чтобы не прослыть нехорошим, злым человеком, готовым ради своих интересов лишить других заработка.  Отсюда возможно некоторое усреднение оценок.

 3) Необходимость  постоянного поддержания в рабочем состоянии нормативно-справочной базы системы. При каждом изменении обязанностей, функций работников или приоритетов в работе должны своевременно, четко и в полном объеме производиться соответствующие изменения в нормативно-справочной информации. При поступлении на работу любого нового лица ему немедленно должны четко устанавливаться функции и важность каждой из них, определяться компетентные оценивающие лица. Но это не просто сделать по вновь появляющимся должностям  и обязанностям.

  4) Руководители в таких системах не должны часто и массово перекраивать работу подчиненных. В противном случае они просто не будут успевать своевременно корректировать нормативно-справочную информацию. Вообще,  частые управленческие перетряски персонала разрушают организацию. При них невозможно использовать совершенные системы организации и оплаты труда.

Это требует от руководителей серьезной, стабильной,  плановой работы по совершенствованию организации, а не перетряхивание всего персонала каждый понедельник.

  5)  Отсутствие широкого опыта использования не «ручных», а «автоматических» систем управления. Наши руководители в большей  своей части привыкли все производственные дела двигать с помощью личных указаний, распоряжений и визуального контроля их исполнения. В коллегиальных системах такое поведение в принципе не приемлемо. Здесь нужно сначала совместно устанавливать умные правила игры, а при контроле их соблюдения не пытаться всё авторитарно  переигрывать «вручную». Иначе будет разрушаться система. Таким образом, для успешного функционирования коллегиальной оплаты труда нужна серьезная перестройка культуры и методов управления.

  6) Надо отметить, что практически повсеместно работники  привыкли к традиционным системам оплаты труда, обеспечивающим хоть и не большой, но привычный уровень справедливости и социальной защиты.  Они с большой опаской смотрят на любую иную систему, которая не гарантирует в каких-то условиях снижения зарплаты. Кто не вполне уверен в своей профессиональной состоятельности, тот стремится не к коллегиальной оценке его труда, а к юридически надежному закреплению за ним  гарантированной достаточной величины ежемесячного вознаграждения.

    При авторитарной ментальности человек плохо чувствует себя, если не имеет таких гарантий. Он не может верить в справедливость оплаты, если она зависит от лиц, не являющихся его друзьями, опекунами  или родственниками. Коллегиальные системы оплаты совсем не гарантируют высокой оплаты при плохой работе. Попав в полностью коллегиальную систему оплаты труда, многие чувствует себя не в своей тарелке, как люди, лишенные защиты и почвы под ногами, поскольку критерии коренным образом меняются.

    Поэтому лицам, внедряющим коллегиальные системы оплаты труда,  следует серьезно учитывать перечисленные проблемы и предусматривать их системное решение. Как показал наш опыт, эти проблемы преодолимы.  Для этого после внедрения таких систем должно предусматриваться их постоянное методическое сопровождение, в процессе которого следует многократно разъяснять руководителям и всем оценивающим то, что  их оценки – это непосредственное участие в важном деле – управлении, и если оценки становятся необъективными, то это – искажение управляющих воздействий, т.е. серьезное нарушение оценивающими производственной дисциплины и интересов коллектива.  За это, кстати, им самим можно снижать оценки по качеству работы и участию в управлении.

К СОДЕРЖАНИЮ