КОНФЛИКТЫ
ПРОИСХОЖДЕНИЕ КОНФЛИКТОВ
К сожалению, о конфликтах бытует огромное множество мифов, ложных теорий и предрассудков. Мы не будем рассматривать этот Монблан, а посмотрим на конфликты с позиций новых представлений теории организационной деятельности с тем, чтобы, во-первых, лучше понять причины конфликтов, во-вторых, определить, как их предотвращать, а в-третьих, как из них выходить. Теоретически конфликты вытекают из приведенного выше шестого закона организации, который гласит: «Если используемый механизм сотрудничества не обеспечивает удовлетворительного решения стоящих задач и нет возможности применить более совершенный механизм сотрудничества, то оно либо прекратится, либо перейдет на более низкий уровень, т.е. на менее совершенный механизм, вплоть до принудительного». Падение форм сотрудничества до принудительного уровня, противостояния – это и есть конфликт (см. рисунок 45).
Разногласие может возникнуть при любой форме сотрудничества. Если используемый механизм оказывается слабым и не обеспечивает согласованности, то попытки решить разногласие переходят на более низкий уровень. И так продолжается, пока отношения не дойдут до противостояния, конфликта.
По своему происхождению любой конфликт представляет собой неустраненное разногласие, разросшееся и доведенное до противостояния или борьбы. Для сотрудничества людей необходима достаточная согласованность действий. Но согласованности препятствуют множество причин, порождающих сначала разногласия – исходный пункт любого конфликта. Происхождение разногласий самое разное.
Причинами разногласий могут быть: противоречие личных интересов; непонимание друг друга в силу различий ментальности и понятийного аппарата; различия в квалификации, опыте, профессионализме; различия в компетентности, информированности и так далее; различия в способах мышления и привычках. Для разногласий существуют не только информационные, ментальные или экономические причины, но даже биологические, этнические, психологические, исторические, генетические, возрастные, гендерные и другие.
После этого огромного перечня задаешься вопросом: а как же люди умудряются ещё находить согласие? По сути, разногласия между людьми – это безбрежный океан, а согласие – всего лишь мелкие острова в нем. Таков масштаб проблемы. И совсем не случайно в мире распространены войны, конфликты и противостояния. Периодически или постоянно конфликтуют все, от членов маленькой семьи до мировых коалиций государств. На это расходуются гигантские ресурсы. Полагаю, что привнести в эту многотысячелетнюю проблему, хотя бы малую толику ясности, - дело достаточно полезное.
ПРИЧИНЫ РАЗНОГЛАСИЙ
Очень важно уметь различать причины разногласий по их природе, степени принципиальности и сложности устранения. На мой взгляд, причины разногласий можно классифицировать по происхождению следующим образом:
Первые три вида причин (п. 1-3) наиболее серьезны, поскольку вызывают особенно ожесточенные разногласия. Эти причины имеют ментальную и организационную природу. Они вызваны, с одной стороны, различиями характера ментальности, разной степенью социальной зрелости участников, а с другой - неприятием чужих целей, чужих норм поведения и морали. Между тем надо признать, что личные интересы участников сотрудничества в принудительных, авторитарных и договорных системах отнюдь не совпадают, а в разной степени противоречат друг другу. Причем каждая сторона думает о том, как бы не прогадать, не попасть впросак, не отдать бы другой стороне своей выгоды. Даже в договорных системах, где стороны юридически равны и действуют в рамках закона, каждая сторона при заключении договора заботится о своей выгоде, которая во многом противоречит выгоде партнера. Ещё больше противостоят личные интересы в авторитарных и принудительных системах. Повышение авторитета одного лица в коллективе понижает сравнительный уровень авторитета остальных. Увеличение силы одного снижает относительную силу остальных. И это порождает противоречия.
Согласование личных целей, норм морали и оценок разных лиц (п.п. 1, 2 и 3) – самое сложное дело, поскольку они не придуманы, а объективно вытекают из ментальности людей. Это – серьезнейшая проблема.
Причины 4-го и 5-го характера имеют информационный характер и могут быть более или менее легко устранены путем обмена информацией, предоставления доступа к тем или иным сведениям, проведения разъяснительной работы и т.д. Причины 6-го и 7-го характеров устранимы при помощи контрольных измерений, обсуждений, дискуссий, инструктажа и совещаний.
Из сказанного можно сделать вывод, что наиболее серьезные причины имеют организационное и ментальное происхождение. Дело в том, что объективные интересы изменить или игнорировать невозможно. Ментальные разногласия – это противоречия между элементами разных типов ментальности, каждый из которых комплексно, органично связан со всеми элементами своей психики. То есть это противоречие не между какими-то двумя элементами, а между разными системами, состоящими из огромного количества взаимосвязанных элементов. Вот в чем сложность проблемы. Все элементы одной ментальности взаимосвязаны, как цепь. Попытаешься изменить одно её звено, а оказывается, что затрагиваются многие другие, изменять которые ты не пытался и даже не знаешь, как это сделать. Частное противоречие разрастается, как снежный ком, поднимая бурю эмоций.
Если, скажем, правозащитник пытается словесно убедить фашиста в недопустимости насилия над любым человеком, то возможность добиться успеха у правозащитника практически равна нулю. Каждый верит в свою модель мира, в свою мораль, каждый по-своему оценивает одни и те же события. Чем дольше продлится спор, тем сильнее становится противостояние.
ВОЗМОЖНОСТИ РАЗРЕШЕНИЯ РАЗНОГЛАСИЙ
Разногласия препятствуют сотрудничеству. Оно невозможно без всесторонней согласованности действий участников. Как же люди всё-таки умудряются эффективно взаимодействовать? Для этого и существуют механизмы сотрудничества, каждый из которых по-своему решает проблему согласованности. Таким образом, механизмы сотрудничества – это разные способы согласовательной деятельности.
Машинальный механизм опирается не на господство разума и логики, а на бессознательное следование привычкам и традициям. Это – зыбкая, ограниченная система согласования действий, неподходящая для решения даже минимально сложных и динамичных задач. Но зато она опирается на огромный опыт предшествующих поколений и современников (старших, родителей, рода, клана, племени и т.п.), да и на собственный опыт индивида, на его навыки и привычки. Это всё-таки чего-то стоит. А что делать, когда не знают, кто прав, как быть? Ищут аналоги в прошлом, в традициях. Другого пути здесь нет. И если нет традиций и опыта, то тупик. Этот механизм становится бессильным.
Принудительный механизм тоже не устраняет самих разногласий, а добивается согласованности действий с помощью угроз и принуждения. Но принуждение не обеспечивает устранения сути разногласий. Они остаются. Исполнители только вынуждено осуществляют требуемое, но сами бы этого делать не стали. Как только исчезает страх, они перестают бояться принуждающего и выполнять его требования. Согласованность действий нарушается, а противодействие усиливается.
Стандартной формой решения разногласий между примерно равными по силе лицами исторически служил поединок, дуэль, решение спора в открытом силовом соперничестве. Поединки не являются банальной стихийной дракой, поскольку осуществляются в рамках некоторых правил (один на один, лежачего не бить, до первой крови, сходиться по сигналу секунданта, выбирать оружие по определенным правилам, не применять иное оружие, не мстить и т.д.). Только при соблюдении всех правил победа считалась честной и освящалась общественно признанной традицией.
Эта форма дошла до 19 века, когда применялась уже неофициально, как-то решая массу бытовых споров в ситуациях невозможности или неэффективности авторитарных отношений. Как известно, на дуэлях погибло много достойных и знаменитых людей того времени. Другой, более гуманной формой решения разногласий бывает использование игровых поединков. Для этого обычно используются азартные игры или даже жребий. Зачастую это бывает самым бескровным из реально возможных выходов из конфликта, если проигравшая сторона признает соответствующее традиционное правило решения спора.
Авторитарный механизм позволяет отчасти устранять существо разногласий путем искреннего принятия подчиненными мнения своего руководителя. Но не все люди соподчинены, да и не всегда бывает достаточной сила авторитета. Часто сомнения сохраняются, а указания руководства исполняются формально, без энтузиазма, только из-за отсутствия более авторитетных мнений или иных обстоятельств. Многие, например, сами мечтают в будущем быть на высокой должности и решать споры нижестоящих лиц.
Здесь действует простое правило разрешения разногласий – «старший всегда прав». Или другие аналогичные по сути варианты: «прав, у кого больше прав»; «со старшими не спорь»; «пей чаёк и слушай старших» и т.д. А потому при разногласиях детей с родителями всегда правы родители. При споре рядового с сержантом - прав сержант. Тем более, при разногласиях полковника с лейтенантом всегда прав… понятно кто. Разногласия же между генералом и рядовым вообще неуместны. Они здесь вне всякой «логики».
Авторитарный механизм не столько логически, по существу решает и согласует разногласия, сколько на эмоциональном уровне, с помощью использования авторитетов, односторонней информации, подчинения, агитации и внушения изменяет и подменяет мнение индивида. Здесь
используется простейший аргумент – соотношение статусов. Но в больших иерархиях требуются и более сложные манипуляции с понятиями.
Рис. 45
Например, для психологического отрыва детей от репрессированных родителей и перетягивания их на сторону властей в своё время использовалась фраза Сталина о том, что сын за отца не отвечает. В этой фразе нет глубоких мыслей. Её не надо долго доказывать. Она проста, но несет в себе и разделение ответственности, и оправдание детей-отказников, и видимость заботы о детях, и демонстрацию заботы вождя, и рождает какую-то надежду на счастливую жизнь. Логическое отрицание этой фразы в практическом плане легко объявить живодерством. И всё это - просто, на эмоциональном уровне, т.е. в удобной для незрелых людей форме. Получается своего рода фокус: было разногласие, и вот его уже нет. Произошла ловкая, авторитарная манипуляция понятиями, где важно не столько даже их содержание, сколько их происхождение – например, «Сталин сказал».
В авторитарном механизме стандартная фраза решения разногласий звучит так: «Пусть старший нас рассудит». Иными словами, МАС устраняет не причину разногласий, а изменяет отношение к ним, не утруждая участников сложным анализом существа различия мнений.
Договорный механизм тоже не занимается устранением сути самих разногласий, а предлагает компромисс, более или менее равноправный вариант взаимных уступок. Это, конечно, цивилизованный выход из положения, но каждый из участников всё-таки не меняет своего мнения. Он отходит от остроты разногласия и включается в выполнение компромисса. В этом и сила, и слабость договорного способа решения разногласий.
Сила в том, что противостояние предотвращается без одностороннего ущемления чьих-то интересов, без унижения обеих сторон и сохраняются возможности дальнейшего сотрудничества между сторонами. Это, несомненно, серьезные достоинства.
Слабость же договорного решения разногласий заключается в том, что, по сути, решено не разногласие, а лишь остановлено развитие из него конфликта. Иными словами, компромисс становится формулой перевода разногласия в бесконфликтное русло. Но эта бесконфликтность будет действовать лишь до тех пор, пока найденный компромисс будет выгоден обеим сторонам. Если же найденный компромисс через какое-то время перестанет удовлетворять хотя бы одну из сторон, то разногласие снова может развиваться до конфликта. Можно сказать, что договорной механизм не решает разногласие, а берет его под контроль. Но этот контроль не абсолютный и не вечный.
В период перехода общества от феодализма к капитализму сложилась переходная, смешанная форма решения разногласий - пари, спор на интерес. Если спорят два человека одного статуса, то авторитарный механизм часто бессилен, если рядом нет старшего над обоими спорщиками. Вот тут-то и можно частично использовать более совершенные элементы договорного механизма, сказав: «Спорим, я прав!» И предложить условия пари – награду победившему за счет проигравшего. Если партнер не соглашается, можно повысить для него приз в случае выигрыша. «Ставлю 100 против одного!» – может заявить уверенный в своей правоте, которая через какое-то время станет всем известной.
В соответствующих условиях это довольно действенный способ решения разногласий, а точнее, ухода от развития конфликта. Он весьма эффективен, поскольку использует элементы двух механизмов, затрагивая сразу и честь, гордость, и материальный стимул. Уклонение от заключения пари для гордеца весьма затруднительно, поскольку может легко трактоваться либо как признание правоты партнера, либо как неуверенность в своей позиции, что тоже весьма существенно. Предложение после этого кровавого поединка становится косвенным признанием своей неправоты. Остается молчать. Таким образом, острота разногласия существенно понижается.
Эту форму решения разногласий (в рамках закона) нередко можно рекомендовать в наше время предпринимателям, особенно с ментальностью в широком диапазоне от 16 до 25 ус. Она для них окажется достаточно органичной.
Настоящее же решение разногласия по его существу обеспечивает только коллегиальный механизм сотрудничества. Он не уводит участников от сути разногласия, а помогает в нем разобраться. По сути, этот механизм направлен на поиск истины. Именно найденная истина всех примиряет, не используя ни устрашения, ни нажим, ни давление авторитетом, ни посулы. Используются самые демократичные процедуры: допуск к обсуждению каждого компетентного лица; рассмотрение всех мнений и логически построенных аргументов, а едиными критериями служат интересы коллектива. Так, например, определяются победители в художественной гимнастике или фигурном катании.
Сила коллегиального решения разногласий в том, что максимально используется интеллектуальный потенциал коллектива, его авторитет становится гарантией признания всеми его коллективного решения, обнаруживается и доказывается истина, которая становится самым мощным фактором недопущения конфликта. Действительно, коллегиальные решения имеют, помимо юридической, формальной, ещё и огромную моральную силу. Очень трудно, почти невозможно индивиду выступать против общего решения. Таким образом, коллегиальное решение разногласий – самый надежный способ предотвращения конфликтов, корректировки, интеграции мнений и оценок.
В то же время, надо признать, что коллегиальное решение разногласий – весьма сложный и трудоемкий процесс. Добиться единого, правильного понимания сложного вопроса всеми участниками сотрудничества - дело очень не простое. От всех участников требуются довольно глубокие знания в соответствующей области; достаточно полная их информированность; способность понять аргументы разных специалистов; способность убедительно излагать собственные аргументы и доказательства; наличие достаточного доверия участников друг к другу. И, конечно, необходимо использование надежной, убедительной для всех процедуры принятия коллегиальных решений.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГРАФИКОВ МЕНТАЛЬНОСТИ
ДЛЯ АНАЛИЗА ПРИЧИН РАЗНОГЛАСИЙ
Теория организационной деятельности, в частности, с помощью теста Ваниева, позволяет предвосхищать возможные разногласия ментального типа, т.е. разногласия, обусловленные различиями ментальности участников. Для этого следует наложить графики двух лиц, ментальность которых сопоставляется. Рассмотрим это на конкретном примере (см. рисунок 46).
Перед нами две совершенно разные личности. Зеленый график первого индивида представляет социально довольно незрелого человека, в ядре ментальности которого ещё много машинального, принудительного и немало авторитарного. Из формы кривой графика вытекает, что договорного в его ментальности мало и оно не очень зрелое, а коллегиальное и вовсе отсутствует.
Красная кривая представляет график ментальности второго, социально весьма зрелого субъекта. Он далек от использования норм машинального и принудительного сотрудничества. Договорное у него весьма зрелое и немало имеется коллегиального.
Рис. 46
Графики примерно на 27-й позиции крестообразно пересекаются, что весьма символично, поскольку перед нами лица с совершенно разной, можно сказать, противоположной ментальностью. Для первого вполне привычны и приемлемы примитивные механизмы сотрудничества и отрицание зрелых их форм отношений. Второй же субъект не признает ни насилия, ни преклонения перед авторитетами и полагается на договорное и коллегиальное сотрудничество. Фактически между ними наблюдаются прямо противоположные отношения ко всем формам сотрудничества. Причин и поводов для разногласий у них очень много. Но для решения разногласий у них нет «общего знаменателя» - приемлемых для обоих норм поведения. Один не приемлет принуждение и менторство, а другой не способен идти на компромиссы и добросовестно выполнять соглашения.
Это создает огромный потенциал для возникновения разногласий по любым вопросам. Они будут придерживаться разных точек зрения практически по всем социально значимым темам. Им легче стать врагами, чем друзьями. Как же не допустить конфликтов между такими лицами? И возможно ли это? Это трудно, но в принципе возможно, если искусно использовать соответствующие механизмы сотрудничества.
Для бесконфликтного сотрудничества между ними имеется ряд способов. Во-первых, между ними в принципе есть небольшой шанс на договорное решение разногласий. Правда, вряд ли это удастся сделать полностью равноправно. Во-вторых, разногласие может помочь устранить решение вышестоящего руководителя. Кроме того, один может использовать в отношении другого лидерство, авторитарное влияние, подчинить его, а затем дать свое решение как вышестоящее, найдя, таким образом, авторитарный выход из разногласия. Если это произойдет, то только в том случае, если роль лидера или принуждающего сыграет второй субъект (красный график). Ему это будет сделать легче, но непривычно, а потому и непросто. Но для него это будет явно более приемлемо, чем самому подчиниться существенно менее зрелому лицу. Впрочем, рассмотренный пример не самый типичный. Чаще встречаются менее разнородные графики.
Рассмотрим второй пример, в котором графики довольно близки друг к другу (рисунок 47).
Рис. 47.
Это графики людей духовно довольно близких. Во всех диапазонах их отношение к нормам соответствующего поведения принципиально совпадают. Если у одного положительное отношение, то и у другого положительное, а если отрицательное, то и у другого тоже. Имеющиеся отличия в параметрах кривой графика не столь принципиальны и не слишком велики. Поэтому вероятность возникновения по ним неустранимых разногласий совсем небольшая.
Могут ли между этими лицами возникать конфликты? Конечно, могут! Иметь какие-то отличия в мнениях и отстаивать свою точку зрения может каждый из них. Другое дело, что при столь близких графиках ментальности отличия в их позициях будут, скорее всего, не антагонистичными, а вполне поддающимися согласованиям. К тому же у обоих высокая социальная зрелость. При таких близких параметрах графиков шансы на адекватное взаимопонимание и согласование позиций с помощью совершенных механизмов сотрудничества всегда повышаются. То есть, этим людям существенно легче улаживать свои разногласия с помощью информирования друг друга, использования компромиссов и нахождения взаимоприемлемых решений.
Предотвращение же конфликтов между лицами, чьи графики изображены на рисунке 46, скорее всего, потребует использования примитивных МС - принудительного или авторитарного. Их придется использовать со всеми вытекающими из этого следствиями.
В случаях разногласий между лицами, чьи графики ментальности говорят о большом потенциале взаимопонимания, добиваться согласия или компромисса следует по возможности, не допуская сползания ситуации в конфликт. Эти люди могут достаточно легко найти согласие, используя договорной или коллегиальный механизмы сотрудничества, если только их конкретные интересы не противопоставлены.
Большой потенциал для выявления причин разногласий и конфликтов имеют графики ментальности, отражающие организационную активность индивидов. Такой график, отражающий внутреннюю ролевую настроенность, показан на рисунке 48. На нем представлены две кривые. Более светлая (на мониторе - оранжевая) характеризует настрой на ведущую или организаторскую роль в сотрудничестве, а более темная (фиолетовая) - на ведомую. На графике отражены параметры ролевой настроенности ментальности 17-летнего юноши. На участке шкалы 7-16 ус, т.е. в сфере принудительных отношений, имеет место явно выраженный настрой на принуждение других и несравненно меньшая готовность подчинения силе. Такие графики, полученные по разным лицам, позволяют проверять соответствие их ролевых настроев между собой и делать выводы о степени совместимости настроя разных лиц. Так, понятие «два медведя в одной берлоге» предполагает настой на ведущую роль обоих «медведей».
Если оранжевая линия выше воды, то это означает настроенность на ведущую роль (стремление принуждать, приказывать, поучать, предлагать), а когда она ниже поверхности воды, то это свидетельствует об отсутствии таких стремлений. Если фиолетовая линия выше поверхности воды, то это означает готовность к ведомой роли в данном диапазоне. Если же фиолетовая линия ниже поверхности воды, то это характеризует нежелание быть ведомым (т.е. нежелание подчиняться или слушаться, преклоняться, участвовать).
Сопоставив такие графики разных лиц, можно выяснить, согласуются ли их внутренние настрои на парное или коллективное сотрудничество. Если один настроен давать указания, а другой - их выполнять, то позиции непротиворечиво согласуются. Но если оба настроены командовать, то обнаруживается противоречие, чреватое конфликтами. С помощью подобных графиков такие противоречия можно обнаружить даже раньше, чем они дадут негативный эффект. Это большое подспорье для прогнозирования и предотвращения конфликтов.
Рис. 48
ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ КОНФЛИКТОВ И ВЫХОД ИЗ НИХ
Настроенность одного на ведущую роль, а второго – на ведомую ещё не гарантия того, что первый сможет руководить вторым лучше, чем второй первым, поскольку речь идет здесь не о способностях, а о внутреннем настрое. Желания и возможности далеко не всегда совпадают. Но все-таки понимание внутреннего настроя каждого из участников позволяет прогнозировать отношения между ними, возможность возникновения конфликтов. А это тоже не мало.
Ни в коем случае не надо считать, что сходство обычных графиков ментальности – гарантия бесконфликтности сотрудничества. Это совсем не так. Здесь может быть адекватность понимания друг друга. Это важно для согласия, но вовсе не гарантирует его.
Мало того, между лицами с очень разной ментальностью, в принципе, может быть меньше конфликтов, чем между лицами с похожей ментальностью, ведь конфликт порождают противоречивость целей, интересов и слабость используемых форм сотрудничества, а не только ментальные отличия. Они важны, но конкретные условия и соотношение основных интересов – не менее важный фактор.
До конфликтов обычно не доходит, если эффективно функционируют официально используемые механизмы сотрудничества. Это – одна из причин, по которой следует добиваться хорошего управления, эффективной организации. И всё-таки ментальные отличия или сходство – очень важный момент для обеспечения согласованности.
Предотвращению развития конфликтов может помочь использование и анализ графиков интересуемой пары лиц. На графике видно, где у сопоставляемых наиболее существенные отличия в оценке норм морали и могут возникать максимальные разногласия. Соответственно, можно либо заранее принять меры по улаживанию разногласий по соответствующим вопросам, либо избегать сотрудничества этих лиц между собой по соответствующим задачам.
Если, например, отличия в ментальности наблюдаются в диапазоне договорного сотрудничества, то следует тщательней подготавливать компромиссные решения, лучше их предварительно балансировать и шлифовать их редакцию. Кроме того, следует тщательнее обосновывать предложения, находить более приемлемые обеим сторонам решения, корректнее их обсуждать, внимательнее следить, чтобы не начался неуправляемый процесс скатывания в конфликт.
