ОСНОВЫ ПОРЯДКА В ОРГАНИЗАЦИИ
Это единственная тема настоящей книги, материал которой не содержит ничего принципиально нового в научном смысле. Зачем же она здесь дается? Не портит ли ложка дегтя бочку меда? Автор исходит из того, что значительная часть читателей может не обладать достаточным управленческим опытом, тем более опытом образцовой организации дела. Этим лицам будет очень полезен теоретически, возможно, и элементарный, но практически очень важный материал данной темы.
ЭЛЕМЕНТАРНЫЕ ВОПРОСЫ ОРГАНИЗАЦИИ
При всей отсталости советской системы управления, среди её руководителей практически не встречались случайные люди. Существовал определенный порядок отбора, воспитания, обучения, назначения руководителей и контроля за их деятельностью, который довольно надежно исключал появление в руководящем корпусе совершенно неготовых и неспособных к этой роли лиц. Формировавшаяся таким образом номенклатура и руководители среднего звена в общем-то были мощной единой силой, способной выполнять стоящие перед ней задачи, с которой все вынуждены были считаться.
За годы рыночных реформ много руководителей старой закваски потеряли должности, но появилась масса руководителей частных компаний разной величины, которые впервые приняли на себя роль самостоятельных руководителей: директоров, председателей правлений, менеджеров и др., совершенно не представляя себе, что это за роль и как её следует исполнять.
Беда не столько в их собственном брутальном поведении, а в том, что они не знали даже элементарных вопросов управления на уровне управленческой культуры, самых обычных традиций и неписанных правил, делали вопиющие управленческие ошибки, организационное бескультурье и тем самым часто вносили хаос в организацию, невольно снижали её эффективность. Многими эти проблемы ещё не преодолены и сейчас.
К ним относятся: понимание отличий между официальными и неофициальными отношениями; формы принятия решений и их реализации; роль документирования информации; понимание производственной дисциплины; место законодательства по труду; знание Гражданского кодекса; характер отношений между хозяевами и наемными работниками и многое другое.
Мне довелось быть в гуще событий во время становления предпринимательства, появления класса малых, средних и крупных собственников, сопровождавшееся массой бестолковщины, глупейших ошибок, влетов и падений бизнесменов. Одни укрепились и стали крупными собственниками, а масса других быстро промотала занятый или «прихватизированный» у государства капитал и перешла в разряд мелких, неудачных, нелегальных и полулегальных собственников «серой» или теневой экономики. Интересно, а порой и жутковато было наблюдать массу грубых стратегических ошибок, совершавшихся самоуверенными неумехами. Выше мы много говорили о сложных вопросах. Но иногда совсем не вредно остановиться на элементарном порядке, который должен быть в любой организации.
Что значит обеспечить в организации элементарный организационный порядок? Это означает создать такое положение в деятельности коллектива, когда каждый его член во всех ситуациях четко знает свои функции, правила и ограничения в их выполнении, когда все обязанности работников четко, непротиворечиво взаимоувязаны и соответствуют общим задачам, целям и условиям деятельности, когда всем поставлены текущие и перспективные задачи, установлена и функционирует достаточно эффективная система побуждения каждого к требуемой деятельности.
Эти, в принципе, простые требования очень не просто обеспечивать. Причина в том, что текущая деловая ситуация и условия работы часто изменяются и, если даже имеются все требуемые положения и инструкции, то происшедшие изменения среды делают их полностью или частично несоответствующими новым условиям, требуют соответствующих корректировок и изменений в организации деятельности всех участвующих.
Но эти изменения должны быть сначала найдены, правильно осмыслены, продуманы, определены и органично взаимоувязаны, четко сформулированы, приняты и своевременно доведены до всех исполнителей, которые обычно не имеют права самостоятельно вносить такие изменения в свою работу, поскольку это компетенция руководства.
Если же руководитель неопытный, недостаточно квалифицированный, то он начинает эту работу с некоторым опозданием, после того, как в полной мере осознает возникшую проблему. В этот период работа коллектива всё более нарушается и ухудшается. Чем грамотнее, опытнее руководитель, чем больше он заинтересован в успехе дела, тем быстрее он отреагирует на изменение внешних и внутренних условий работы коллектива.
Опытный, грамотный руководитель часто предвидит приближающиеся проблемы и заранее перестраивает работу коллектива, своевременно внося соответствующие корректировки в задачи, обязанности и правила работы. Это позволяет не снижать, а то и повышать её качество, обеспечивать элементарный организационный порядок. Молодые же, неопытные и недостаточно квалифицированные руководители обычно именно на этих «поворотах» теряют инициативу, дают ситуации выйти из-под контроля и спохватываются только тогда, когда проблема выливается в очевидные, существенные потери ресурсов. Впрочем, выпустить организационную ситуацию из-под контроля может и грамотный, но незаинтересованный и несобранный руководитель.
Дело в том, что изменения условий деятельности коллектива обычно непредсказуемы. В принципе, возможно большое число разнообразных помех. Если контролю ситуации не придавать большого значения, то легко прозевать возникновение серьезных проблем. Поэтому аналитическая работа требует постоянного интеллектуального и эмоционального напряжения организатора для постоянного анализа текущей ситуации, постоянного стремления предвидеть ход событий и возможные проблемы. Это требует не только грамотности и опыта, но и большой заинтересованности. Такое изначальное сочетание качеств скорее можно найти среди частных предпринимателей, чем наемных работников.
Для того, чтобы руководитель смог своевременно вносить организационные изменения, он должен быть способным не только «на ровном месте» предвидеть ход событий и будущие проблемы, но и успеть найти правильные пути, способы и средства их решения. Эта задача может быть очень не простой, не по зубамкаким-то руководителям. Вот почему бывает так трудно обеспечивать в организациях элементарный порядок.
Таким образом, организационный порядок – производная от способности организаторов предвидеть возникновение новых задач и условий в работе и своевременно, точно на них реагировать. Это ещё раз показывает, насколько важна высокая управленческая квалификация и заинтересованность руководителей для успешной работы коллектива!
От исполнителей нельзя требовать соблюдения порядка и правил, если такого порядка и правил не существует или они не соответствуют реальным условиям работы. Поэтому периодическая корректировка действующих положений и инструкций – объективная необходимость, вызванная неизбежными изменениями в условиях работы и её задачах. Очень часто такие корректировки запаздывают. Условия работы уже существенно иные, а инструкция им не соответствует. Если её продолжать использовать, то будет причинен ущерб. Нужно заранее предвосхищать возникновение таких ситуаций.
Для случаев, в которых исполнитель из-за изменений в условиях работы может не знать, как следует поступить правильно, в положениях или инструкциях следует указывать порядок действий в таких ситуациях. В них может быть записано, к кому следует обращаться по тем или иным вопросам за разъяснениями, указаниями, разрешениями или помощью (в каждом из возможных нештатных вариантов) и как поступать при отсутствии таких разъяснений.
Для случаев, в которых инструкция устарела, но исполнитель знает, как следует действовать, но не имеет на это права, в ней (или в соответствующем положении о подразделении) следует предусматривать пункт, в котором устанавливается заранее согласованный порядок для таких нестандартных случаев. При этом важно не столько описание, что делать, сколько порядок распределения ответственности при переходе инициативы к исполнителю или другому лицу. Содержание такого пункта может быть примерно следующим: «В таких-то случаях разрешается действовать по обстоятельствам, с учетом таких-то условий и ограничений, используя такие-то средства, ответственность за использование которых возлагается на того-то». Далее полезно указать порядок информирования руководства о таких непредусмотренных инструкциями действий.
В некоторых организациях изменения порядка действий являются нормальным, частым явлением, в котором высококвалифицированные исполнители хорошо ориентируются. Проблема заключается лишь в том, чтобы изменения в действующие положения вносились оперативно, со строгим соблюдением установленной процедуры. Для таких организаций в положениях и инструкциях должна быть очень четко изложена процедура внесения в них изменений, с указанием сроков для действий должностных лиц.
Кому-то такие мелочи могут показаться излишними, мол, без этого работать проще и быстрее. Увы, жизнь показывает, что «завалы» в условиях организационного беспорядка потом очень трудно и долго «разгребать», компенсируя причиненный ущерб. Наводить порядок трудно, а поддерживать его каждодневно – всё-таки легче. Просто для этого нужны внутренняя управленческая культура и глубокое понимание абсолютной необходимости организационного порядка. Следует научиться по-настоящему его уважать и поддерживать. Это – первая обязанность любого руководителя или организатора.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ МИНИМУМ
Многие предприниматели, имеющие десятки подчиненных, поначалу взаимодействуют с ними по-простецки, как, скажем, с родственниками или приятелями. Мол, Петя, сходи туда-то, сделай то-то и то-то. И зарплату выдают своим работникам наобум, почесав предварительно затылок и написав ту цифру, которая только что пришла в голову.
Рыночные отношения, конечно, существенно уменьшают бюрократическое бумаготворчество, но не до степени же безалаберности. Мало того, в рыночных условиях на порядок возрастает значение соблюдения законов, соглашений и обязательств. Огромное влияние оказывает состояние рынка. Руководитель должен понимать, что он вступает со своими работниками в официальные производственные отношения, которые регулируются массой правовых актов, несоблюдение которых ведет к серьезным последствиям. Причем незнание законов не освобождает от необходимости их соблюдения.
Начинающие организаторы в первую очередь должны знать самые элементарные правила поведения руководителя, трудовое законодательтво. Прежде, чем давать поручения новому работнику, его следует официально оформить на работу с соблюдением целого ряда условий и известных процедур, указанных в соответствующих нормативных актах. Иначе могут быть нарушены важные права и интересы не только работника, но и работодателя, поскольку у неоформленного работника никаких официальных обязательств нет.
Работник может не выполнять поручение, если оно не носит официальный характер. Чтобы поручение носило официальный характер, оно должно быть законным, соответствовать трудовому соглашению и иметь ясную, конкретную форму.
Ответственность работника перед работодателем наступает лишь тогда, когда работодатель соблюдает в отношении работника все нормы трудового законодательства. Если, например, кто-то назначен кассиром и с ним не заключен договор о материальной ответственности, то привлечь такого кассира к полной ответственности за растрату денег окажется проблематичным. В ряде случаев требуется оформление допусков, инструктажей по технике безопасности и т.д. На производстве возможны ситуации, влекущие даже уголовную ответственность участников. Подобных сложностей может быть множество, особенно, если отношения должным образом не оформлены. Чем меньше порядка, тем обычно более тяжелые последствия для руководителей и исполнителей.
Обязательно документальными должны быть распоряжения о назначении на должность, об отправке в командировку, уходе в отпуск, о замене работника, передаче дел, имущества и так далее. Без всего этого не может быть нормальных производственных отношений, элементарного порядка и возможности соблюдения трудовой дисциплины. Нет порядка – нет ответственности исполнителей.
В любой организации должен быть соответствующий устав и положения о подразделениях. Должны быть официально установлены режим работы и общие правила деятельности.
Для чего это нужно? Для того, чтобы можно было защищаться законами от любого произвола, снизу или сверху. Руководитель в первую очередь сам обязан соблюдать законы и положения, и даже не потому, что так говорит его совесть, а потому, что иначе невозможен даже элементарный порядок и безопасность. Законы надо знать, иметь соответствующие материалы и постоянно ими пользоваться. Совсем не зазорно советоваться с юристами. Лучше пять раз с ним посоветоваться, чем грубо нарушить закон или годами безуспешно судиться с тем, кто, по сути неправ, но хорошо учитывает законы и использует факты ваших действий за пределами правового поля.
Беда в том, что начинающий руководитель, как правило, не знает, что он не знает определенных законов и нормативных актов. Потому он и не советуется, а спокойно нарушает закон, делает ошибки, о которых узнает только после того, как ему предъявят официальные претензии.
В начале рыночных реформ большинство новоявленных предпринимателей массово игнорировали законы и считали гораздо более целесообразным действовать неофициально, не платить налоги, решать проблемы с помощью взяток, и разбираться с партнерами «по понятиям», а не по законам. Но жизнь чем дальше, тем больше показывает, что это тупиковый путь, а цивилизованное, законное предпринимательство гораздо выгоднее, если только жить не одним днем.
Во-первых, всех не купишь, во-вторых, всем не угодишь, всех взяточников не накормишь. Лозунг большевиков «грабь награбленное» всё ещё жив в их рядах. Аппетиты чиновников-вымогателей безразмерны, а отсутствие совести безгранично. В-третьих, кто защитит предпринимателя-нарушителя от зарвавшегося чиновника? Никто, если предприниматель сам нарушитель. Поэтому лучше находиться в правовом поле. Даже самые крупные коррупционеры со временем становятся сторонниками законопослушания. Иначе ведь всё наворованное богатство у них отнимут другие чиновники-беспредельщики. Обращаться в правоохранительные органы могут только те, кто сам незапятнан.
Пока ничего более безопасного и надежного для человека, чем правовое государство, никто не придумал. Рыночные отношения постепенно, но неизбежно приводят членов общества к пониманию необходимости соблюдения всеми законов. К этому приходят, через разборки по понятиям, через потерю собственности, через судебные споры. Медленно, но приходит понимание закона как высшей справедливости.
Вывод один – надо знать и соблюдать законы. Нарушители законов – это, как правило, не самые умные, а самые неумелые, не способные зарабатывать честно, успешно конкурируя по единым для всех официальным правилам. Чтобы удержаться на плаву, они идут на риск - нарушают законы. Такое поведение совершенно понятно и типично даже в спорте. Там тоже на площадке первые драчуны – не лучшие игроки, а те, кто иначе - проигрывает.
Что такое теневое, неофициальное предпринимательство? Это – мина замедленного действия. По сути, это временно не обнаруженный ещё криминал. Неофициальное предпринимательство типично для запрещенных видов деятельности. В этой сфере просто невозможны цивилизованные отношения. Если имеет место неофициальное предпринимательство, значит, это уголовщина во всех отношениях, поскольку одно нарушение закона тянет за собой другое, а оно - третье и так далее. Для молодых предпринимателей большим искушением являются легкие деньги. Среди тяжелой, кропотливой, малоприбыльной легитимной работы вдруг появляется возможность, что называется, сорвать крупный куш, «почти ничего не нарушив». Как заманчиво! И многие, не понимая в полной мере происходящего, бросаются на эти легкие деньги и … «попадают».
Сегодня всё большему числу людей становится понятно: законы надо соблюдать. Но помимо законов существуют ещё стиль поведения, неписанные нормы взаимоотношений, культура, этика сотрудничества. У начинающих руководителей возникает вопрос: в каком ключе сотрудничать с окружающими, какую роль играть?
Исчерпывающий ответ дает теория организационной деятельности. Поведение должно вписываться в правила, принятые в используемом механизме сотрудничества. Если, скажем, используется механизм, соответствующие уровню 21-26 ус, то руководитель должен в большей степени играть роль главы, лидера, опекуна подчиненных, укреплять свой авторитет, демонстрировать свою компетентность и заботу о подчиненных и т.д., и в меньшей степени, но использовать, договорные элементы сотрудничества, в соответствии с которыми вступать в соглашения (возможно, с некоторым превосходством над подчиненными – так требует этот диапазон шкалы развития), скрупулезно выполнять свои обязательства (или обещания), соблюдать законы, в определенной степени идти на компромиссы, но не на сдачу принципиальных позиций. Иными словами, стиль, форма отношений и поведение руководителя должны соответствовать правильно выбранным, установленным и поддерживаемым характером производственных отношений.
На привычный стиль поведения руководителя настроен весь коллектив. Если же новый руководитель резко изменит его, то это либо следствие его некомпетентности, либо особый ролевой ход. Дело в том, что авторитарно-принудительный статус (примерно на уровне 12-15 ус) предусматривает использование начальником неожиданных, часто непонятных никому ходов. Пока все пребывают в недоумении, не знают, как реагировать на этот ход, находясь в растерянном состоянии, ситуационное положение начальника в этот момент может существенно укрепляться и он сможет более уверенно осуществить какое-то мероприятие. Этот трюк в новинку только молодежи, а опытные управленцы знают, что новая метла частенько метет по-новому, не меняя сути дела. Поэтому они подыгрывают новой метле, легко подхватывая сюжет, демонстрируя при этом если не преданность, то, по крайней мере, лояльность.
Другой элементарный, общепринятый элемент служебного поведения на уровне ниже 22 ус заключается в том, что руководители крайне редко документируют оперативные распоряжения для низовых исполнителей, давая все указания устно. К этому все привыкают, и рабочий или дворник не просят письменных указаний или наряда, выполняя поручения.
Но на уровне 26-30 ус развития организации сотрудничества общепринятым правилом производственного поведения становится разные формы фиксирования заданий, условий и размеров оплаты за их выполнение.
Если появившийся в такой организации руководитель-новичок, имеющий опыт работы в более примитивных производственных отношениях, вдруг начнет давать лишь устные указания на выполнение тех или иных работ, то исполнители вначале будут в недоумении, затем заподозрят подвох, а потом потребуют документального оформления заданий. Исходя из своего прежнего опыта, руководитель увидит в их действиях вопиющее непослушание, а они в его действиях - наглое намерение сэкономить на их зарплате. Если новичок-руководитель не поймет, что он сам нарушил установившиеся до него правила производственных отношений в данном коллективе, то возможен даже конфликт из-за его организационной некомпетентности.
Таким образом, каждый новый руководитель должен хорошо знать и правильно играть свою роль в полном соответствии с принятыми правилами, которые в целом определяются используемым вариантом производственных отношений (читай - используемыми механизмами сотрудничества). Тогда он будет правильно понят, нормально принят и сможет эффективно работать. Если уж он хочет как-то изменить, усовершенствовать эти правило, то обязан провести вначале соответствующую аналитическую, проектную, а затем и разъяснительную работу.
Внедрять организационные новинки можно лишь тем, кто имеет для этого соответствующие знания, опыт и способности. К сожалению, молодые руководители, пытаясь, как им кажется, улучшить дело, очень часто разрушают, ухудшают действовавшую организацию. Действительно, «хотят сделать как лучше, а получается как всегда». Здесь надо действовать по принципу: семь раз отмерь и один раз отрежь.
РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЙ И ИНСТРУКЦИЙ
Молодые руководители (особенно, с ментальностью уровня 13-20 ус) обычно очень недооценивают роль документов в структурировании организации, установлении и поддержании в ней определенного порядка. Им кажется, что все порядки можно устанавливать походя, между делом, давая устные указания. Такое мнение у них складывается в силу многих причин: отсутствия достаточного управленческого опыта; непонимания элементарных законов организации; незнания нормативных актов; неумения создавать и использовать нормативные документы; отсутствия привычки ответственного подхода к даче распоряжений и др.
Между тем, документальное оформление элементов организации – важнейший её фундамент. Это было понято уже многие века и даже тысячелетия назад. Так, например, библейские тексты сообщают, что на пятидесятый день исхода иудеев из Египта бог дал десять законов в виде двух каменных Скрижалей с великими Заповедями. Не случайно эти заповеди названы великими. Это явление в Библии преподносится особо торжественно. В этот момент произошло единственное явление Бога всему народу и прямое обращение к нему, фигурирующее в библейском тексте дважды — сначала как непосредственное описание событий в Книге Исхода, а затем как рассказ Моисея в Книге Второзакония. Вся обстановка при этом была торжественной, грозной и запоминающейся…
Эти 10 заповедей – ни что иное, как фундамент религиозной организации. Любое серьезное коллективное дело обязательно опирается на определенные правила. И сегодня все нормальные предприятия и организации имеют свои уставы, положения о подразделениях, должностные инструкции, правила, регламентирующие поведение своих членов. Без этого не может эффективно и длительно функционировать коллектив численностью даже в десяток человек. Между тем, многие молодые руководители, начинающие предприниматели рассматривают документы по созданию и регистрации организации, как пустую бюрократическую формальность, не понимая в полной мере значения и функций этих документов. Подобные документы многие из них просто копируют у других или поручают создание таких документов сторонним юристам, а сами уклоняются от этой «нудной и формальной» работы, определяющей, между тем, будущее их организаций, в том числе и будущие проблемы.
Особенно велико значение документирования при высоких уровнях развития организационных систем или при выходе вперед в своём развитии какой-то организационной структуры. Это касается в первую очередь договорных и коллегиальных типов организаций. Договорное сотрудничество совершенно не возможно без уставов, положений, контрактов, соглашений и договоров, без фиксирования правил, норм и законов, без оформления актов о совершении хозяйственных операций. Ни один суд не примет дело, материалы которого не имеют четкого, всестороннего, документального подтверждения. Значит, если ты хочешь иметь защиту в лице закона, то должен оформлять всё, как положено.
Следует ли руководителю организации самому заниматься созданием документов? Обязательно. В первую очередь он лично должен готовить или корректировать главные документы: устав организации, положения о подразделениях, важнейшие договоры, должностные обязанности всех руководителей (свои, заместителей, ведущих специалистов, менеджеров, а также основных подразделений и наиболее важных должностных лиц).
При коллегиальном сотрудничестве роль организационных процедур ещё более велика, поэтому процедурно-технологические вопросы должны разрабатываться и оформляться особенно тщательно.
Можно ли в таких условиях избежать огромной бумаготворческой возни? Можно. Автоматизация информационной работы позволяет многие документы создавать, оформлять и передавать в десятки и сотни раз быстрее, чем это было ещё недавно.
Написание положений и инструкций – дело довольно сложное. Обычно с наскока его не решить. Вначале нужно разработать, по сути, модель деятельности должностного лица, испытать её и только после необходимых согласований и корректировки зафиксировать как установленный порядок работы. Положение о подразделении или должностная инструкция – это не приказ, не план работы и не задание. Не лишне помнить, что в авторитарном механизме должностная инструкция устанавливает права, обязанности и ответственность. Здесь должностная инструкция прежде всего служит для обеспечения ответственности работника. В договорной же организации должностная инструкция излагает правила, нормы и порядок сотрудничества, разделяет функции в различных ситуациях. Здесь инструкции служат в первую очередь для обеспечения согласованности, слаженности сотрудничества. Она как бы продолжает правовое пространство, существующее в законах и нормативных актах, распространяя его в сферу производственной деятельности, четче определяя и разделяя функции, обязанности и ответственность.
Невозможно написать, скажем, должностную инструкцию, не имея полного представления о характере работы должностного лица. Её нельзя написать, не зная исчерпывающе о всех задачах, работах и функциях, возложенных на работника. Кроме того, в процессе написания инструкций и положений надо стремиться к усовершенствованию работы, решению существующих проблем с помощью новой инструкции. Иными словами, нужны и знания нынешней работы, и творческое её совершенствование.
Разработка положений и инструкций – дело проектировщиков организационных систем. Но их практически нигде нет. Поэтому руководители, стремящиеся улучшить работу своего коллектива, должны сами освоить работу по созданию положений и инструкций. Поскольку совершенствование работы своего персонала должна быть постоянной заботой руководителя, то у него под рукой (в компьютере или на бумаге) должны храниться все должностные инструкции с тем, чтобы можно было постоянно к ним обращаться и готовить, когда это нужно, очередные изменения в порядке работы и в обязанностях должностных лиц. Там, где этого не делают, инструкции теряют своё значение и превращаются в лишнюю формальность. Организация в такой ситуации обычно деградирует.
Новые проекты положений и инструкций должны обсуждаться с заинтересованными лицами. В них по мере обсуждения вносятся изменения, дополнения и уточнения, после чего инструкции и положения утверждаются руководителем. В принудительных системах инструкции и положения обычно предварительно не обсуждают с их исполнителями. Они вводятся и ими пользуются в первую очередь принуждающие. Для принуждаемых вводятся не инструкции, а перечни запретов или своды наказаний.
В авторитарных системах положения и инструкции обязательно доводятся до исполнителей. Их подробно разъясняют исполнителям и берут с них подписи об ознакомлении, а не о согласии. Подписи о согласии с положением или должностной инструкцией обязательно берутся при договорном сотрудничестве. Без такой подписи должностная инструкция может потерять юридическую силу, а следовательно, потерять свое назначение.
В коллегиальных системах положения и инструкции должны быть завизированы всеми участниками. При этом у каждого из них имеется право вето. То есть без консенсуса положение или инструкция не считаются действительными.
ЛИЧНОСТЬ И ОБРАЗ РУКОВОДИТЕЛЯ
В глазах подчиненных и партнеров руководитель должен создавать свой определенный образ. Для опытных руководителей это не вызывает трудностей, поскольку их привычное поведение обычно производит именно такое впечатление, как и нужно. У начинающих же руководителей здесь часто бывают проблемы. Либо всё время, либо иногда они производят совсем не то впечатление, которое необходимо.
Во-первых, образ руководителя должен соответствовать используемым механизмам сотрудничества, той роли, которую в них должен играть организатор. Во-вторых, этот образ может варьироваться в зависимости от типа подчиненного. Например, одним лицам директор базы должен внушать опасения и страх, а другим – уважение и доверие.
Этого можно добиться определенным поведением. Опасения и страх возникают при требовательности, строгости, при строгих проверках, а доверие и уважение появляются у тех, о ком руководитель проявляет заботу, кого поддерживает, опекает и не торопится наказать. Если же руководитель не выполняет ожидаемой от него роли, то это может - ни много, ни мало - подорвать производственные отношения, затруднить эффективную деятельность коллектива.
Представим себе, что директор базы всё перепутал и ведет себя наоборот: кому надо внушать опасения и страх, он внушает доверие и готовность поддержать, а тем, кому он должен внушать доверие, он будет внушать страх. Конечно, именно такое контрпродуктивное поведение вряд ли реально можно встретить, но в небольшой степени подобные казусы случаются. Молодые руководители часто ведут себя естественно, забывают поддерживать где надо достаточную дистанцию с кем-то из подчиненных, порою допускают в отношении себя панибратство. Бесхарактерные руководители позволяют подчиненным «садиться себе на голову». Допускают излишнюю откровенность с теми, раскрываться перед которыми недопустимо. Случаются и ошибки в проявлении излишней строгости или в поддержании излишне большой дистанции с подчиненными, что выглядит чванством или вызывает улыбку. Всё это наносит тот или иной ущерб, разрушает тонкое кружево производственных отношений, понижает и подрывает трудовую и технологическую дисциплину, отрицательно сказывается на результатах деятельности всего коллектива.
Таким образом, руководитель обычно не может себе позволить свободного, совершенно естественного поведения. Он должен найти свой образ или образы и тщательно, тонко, в соответствии с обстоятельствами играть свою роль. Это не театральность, не обман, а нормальная трудовая обязанность организатора. Начинающий руководитель всё время должен это помнить, понимать, чувствовать и не расслабляться. Не надо стесняться неискренности своего поведения, не надо считать свой образ данным раз и навсегда. Нужно быть таким, каким требуют быть обстоятельства, интересы дела. В этом во многом и заключается профессионализм руководителя.
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ
Среди неискушенных в вопросах управления лиц довольно распространена мысль о том, что трудовой коллектив должен быть одной большой семьей, где все друг друга понимают, любят и поддерживают, что руководитель должен быть вроде добродушного, заботливого отца этого коллектива-семейства. Такая вот патриархальная идиллия.
Этот образ имеет право на жизнь лишь в случае необходимости использования всегда чисто авторитарного механизма сотрудничества. Но такое сегодня у нас практически исключено. В каких-то случаях кого-то надо принуждать к чему-то, строго что-то запрещать, а с кем-то нужно иметь отнюдь не авторитарные, а, скажем, договорные отношения. Позволить себе обходится лишь авторитарными отношениями практически никто нигде позволить себе не может по двум основным причинам. Первая – разнообразие сложности решаемых коллективом задач, а вторая – различия в уровне социальной зрелости членов коллектива, ментальные отличия между ними.
Одному достаточно только поставить задачу, как он приступает к добросовестному её выполнению, а другого приходится заставлять выполнять даже свои прямые обязанности. Всё больше появляется работников, которые признают лишь равноправные отношения с руководителем и видят в нем не батьку, а партнера. С ними можно только договариваться, вступать в соглашения, но никак не помыкать ими. Они этого просто не позволят.
Следовательно, патриархальная картинка объективно разрушается. И возникает вопрос: какими должны быть в идеале взаимоотношения, скажем, между рядовыми членами трудового коллектива? Каковы должны быть формы отношений между работниками? Вопросы, на первый взгляд, как будто бы простые. Вроде даже не о чем говорить. Но порою простые вопросы и есть самые сложные.
Дело в том, что реально коллектив обычно решает множество разных по характеру задач и использует разные механизмы сотрудничества. Один и тот же работник в одном случае должен быть ведомым, а в другом ведущим игроком. В решении одних вопросов между взаимодействующими должны быть авторитарные отношения, а при решении других, скажем, договорные. И это не исключения, а скорее правило, рядовые ситуации.
Организатор работ должен тонко понимать, какие формы отношений требуются для наилучшего решения каждой из задач, и именно такие отношения и налаживать. На уровне интуиции люди часто легко понимают этот вопрос и свободно строят требуемые отношения, мгновенно переключаясь с одной роли на другую. Важно, чтобы руководители всегда хорошо помнили распределение ролей в разных задачах и не нарушали сложившиеся эффективные формы взаимодействий, а лишь корректировали их в необходимых случаях.
Вот пример. Во время проведения операции хирург ведет себя как диктатор, отдавая приказы и требуя от помощников беспрекословного их выполнения. Это вполне оправданный в данных условиях принудительный тип отношений.
Когда тот же хирург заступает на очередное дежурство по отделению, то должен действовать строго в соответствии с вышестоящими указаниями, поддерживая установленный руководством порядок и дисциплину. Это уже исполнение типично авторитарной роли, что тоже имеет целесообразность. А вот принимая участие в заседании совета или консилиума, он может выступать, отстаивать свою точку зрения, подвергая критике любые иные мнения и не соглашаться с кем угодно. Это уже скорее поведение коллегиального типа. При этом как личность хирург может действовать вполне естественно, переключаясь с одной роли на другую в соответствии с принятыми формами взаимоотношений при решении разных задач с разными участниками.
Вот если бы он попытался все названные три типа отношений использовать с одними и теми же лицами, скажем, с членами хирургической бригады, то, скорее всего, у него это не получилось бы, поскольку межличностные отношения не могут столь
быстро перестраиваться. Даже если одна сторона уже переключилась на другую форму, то другая может этого не совершить. Мало того, замечено, что существенно отдаленные друг от друга механизмы сотрудничества не совместимы в отношениях одних и тех же пар лиц.
Так, если между двумя лицами отношения соответствуют уровню 11-14 ус, то практически не возможно их совмещать с отношениями уровня 26-30 ус. Действительно, как заключать равноправный договор между субъектами, один из которых может наказывать и держать другого в страхе. Тут могут быть либо одни, либо другие отношения. Они исключают друг друга. Практика отношений показывает, что между двумя лицами могут быть отношения в диапазоне никак не более 10 ус. В приведенном примере эта разница составляет примерно 15 ус, т.е. неприемлемо большая. Проблемы взаимоотношений могут возникать, когда сотрудничающие расходятся в своих трактовках одних и тех же действий даже хотя бы на 5-7 ус.
Скажем, ментальность мужа настроена на уровень примерно 12-14 ус, а ментальность его жены – на 16-18 ус. Если их сын совершит какой-то проступок, то отец в соответствии со своей ментальностью может посчитать, что сына следует за это хорошенько побить, тогда как жена в силу уровня своей ментальности может настаивать, что сына надо только отругать, но не бить. Если бы у родителей уровень развития ментальности совпадал, то подобных разногласий возникало бы гораздо меньше.
Не надо подгонять отношения под абстрактные, надуманные шаблоны или литературные образы. Жизнь сложнее и умнее всяких шаблонов. Отношения между сотрудничающими должны в первую очередь соответствовать решаемой задаче и наиболее эффективному в данных условиях механизму сотрудничества.
Традиционные патерналистские отношения, взаимное попустительство, покровительство, круговая порука зачастую способствуют появлению коррупции, кумовству, нарушениям законов, трудовой и финансовой дисциплины. Рыночные отношения при всей своей внешней жесткости чаще всего сегодня являются самыми эффективными и гуманными. Характерный для договорных отношений индивидуализм нисколько не снижает уважения к человеку, а наоборот, укрепляет положение личности в коллективе, делает её более независимой и свободной в своих поступках.
Вывод из всего сказанного таков: нет идеальным форм отношений в коллективе. Любые отношения имеют и достоинства, и недостатки. Выбор форм взаимоотношений в коллективе должен соответствовать требованиям решаемых задач и уровню развития ментальности участников.
ПРОБЛЕМЫ БЕЗОПАСНОСТИ
Вопросы безопасности в организациях не принято афишировать перед рядовыми работниками, за исключением общих вопросов техники безопасности. Экономическая и деловая безопасность для большинства находится как бы за кадром. Поэтому рядовые сотрудники и начинающие руководители по многим вопросам обеспечения безопасности оказываются не в теме. Если такие люди становятся самостоятельными руководителями, предпринимателями, главами коллективов, то сплошь и рядом допускают элементарные ошибки, которые могут им стоить больших неприятностей.
Если начать перечислять все виды потерь организациями и частными лицами имущества, недвижимости и других экономических и иных опасностей, известных судебной практике, то не хватит места в этой книге. Их разнообразие так велико, что даже Уголовный кодекс порою оказывается недостаточно подробно проработанным. Неискушенные, начинающие руководители обычно не знают и сотой доли этого разнообразия и поэтому очень часто оказываются совершенно не готовыми предотвращать возникновения этих проблем.
Довольно характерным последствием подобных ошибок бывает «прощение» владельцами растрат и потерь имущества, допущенных их подчиненными. Это обычно происходит у нас отнюдь не из-за гуманности владельцев утраченного имущества, а по причине их неспособности обеспечивать свою экономическую безопасность.
Во-первых, очень многие потери просто своевременно не обнаруживаются их владельцами и тем или иным образом включаются в затраты, уменьшая прибыль или увеличивая убытки. Во-вторых, очень часто при обнаружении пропажи средств или имущества и подключению к решению проблемы юристов выясняется, что отсутствует возможность юридически правильного обоснования искового требования через суд вследствие отсутствия правильного ведения учета.
В-третьих, когда величины потерь не очень большие, то здравый смысл нередко подсказывает, что выгоднее «простить» ущерб, уволив виновного, чем начитать с ним долгую, сложную тяжбу с неопределенным исходом. Тут и возможность проиграть полностью или частично процесс, и частая сложность реального взыскания ущерба, и плохая работа правоохранительных органов и прочее.
Поэтому самое лучшее – это вести бизнес грамотно, в соответствии с установленными законами, другими нормативными актами, инструкциями и правилами. Вот это-то и оказывается самым сложным для неискушенных руководителей. Они зачастую просто пренебрегают изучением законов и положений, сами не разрабатывают, не используют или не обновляют должностные обязанности и инструкции, не требуют повседневного оформления договоров, актов и других оправдательных документов.
В таких условиях истец оказывается обезоруженным. Когда судья или адвокат ответчика просит документально подтвердить претензию к материально ответственному лицу, растратившему миллион, горе-руководитель не может этого сделать или предъявляет лишь часть обязательно требуемых документов. При этом сплошь и рядом получается, что вину истца в разгильдяйстве доказать гораздо проще, чем вину ответчика в растрате. Промашка истца часто заключается в плохой организации учета, наличии неучтенного имущества, неоформлении или утрате оправдательных документов, договоров об ответственности, недоказанности получения средств и так далее.
Поэтому основой экономической безопасности деятельности организации является строгое соблюдение законов, грамотная организация учета, своевременное документальное оформление движения имущества, надежная организация охраны, регулярные проверки, аудит, инвентаризации.
В неустоявшихся, развивающихся экономиках почти повсеместно не выполняются элементарные требования безопасности. Скажем, заведующие хозяйством выдают работникам ключи от офисных и складских помещений не под роспись, а просто так. Тем самым сразу размывается ответственность за хранимое там имущество. Очень часто в бухгалтерском учете делаются записи без наличия оправдательных первичных документов. Это недопустимо по всем инструкциям. Но их многие не соблюдают. Порою даже кассовый учет ведется очень небрежно, а сами кассы похожи на проходной двор. Это все особенно характерно для небольших семейных и полусемейных предприятий, разросшихся до десятков и сотен работников.
Многие документы и папки, требующие ответственного хранения, долго лежат на полках в общедоступных местах, не подшитые должным образом. В таких условиях при желании мошенники могут изымать какие-то документы, производить исправления, прикладывать фальсифицированные документы и т.д., легко уходя от уголовной ответственности.
Молодые руководители часто экономят на охране, надеясь на авось. А в это время их оборудование, материалы, другое имущество, незавершенные строительством объекты часто бывают просто беспризорными, растаскиваются, портятся и пропадают.
Обремененные текущими производственными заботами хозяева малых предприятий и организаций отдают свои печати и факсимиле бухгалтерам, кассирам, экспедиторам, менеджерам и другим лицам. В результате печати не только часто неправильно хранятся, теряются, но и попадают к нежелательным лицам, которые оформляют подложные документы, легко уходят от ответственности, совершая серьезные преступления.
Все перечисленные и многие другие проблемы безопасности – следствие низкой управленческой культуры. У многих начинающих руководителей бывает предвзятое отрицательное отношение к «бумаготворчеству», учету, соблюдению массы инструкций. К сожалению, просветление в этих вопросах наступает намного позже ущерба от их недооценки. Нередко разорившиеся предприниматели даже не знают всех причин произошедшего. Причиной же часто бывают: отсутствие элементарного порядка, пренебрежение вопросами безопасности, недооценка важности достоверного учета. У таких предпринимателей вначале нередко случается эйфория от якобы сверхприбыльной деятельности, а потом вдруг оказывается, что у них имеют место огромные, невосполнимые убытки. Как это произошло, они не знают, поскольку ничего не понимают в бухгалтерском учете, не уважают его, всячески искажают, надеясь кого-то обмануть, а в результате обманывают сами себя.
Учет, конечно, нужно вести, совершенствовать, автоматизировать, а не упразднять, не искажать и не упрощать до примитивизма. В общем-то, перечисленное - достаточно элементарно и хорошо знакомо опытным, грамотным руководителям, но неискушенные лица на них часто спотыкаются.
Эта тема рассчитана на них. Данный материал, конечно, не заменит управленческой культуры, но обращает на неё внимание.
