ПРОБЛЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
ЧТО ДАЕТ ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Теория организационной деятельности (ТОД) – это наука о законах сотрудничества людей. Объектом данной науки являются отношения сотрудничества, их формы и законы развития.
К важнейшим результатам исследований в теории организационной деятельности, приведенным в настоящей работе, можно отнести:
1) открытие объективных законов организации, последовательности развития 6 основных типов согласованности сотрудничества в направлении от простых к более совершенным;
2) описание особенностей каждого из основных механизмов сотрудничества, достоинств и ограниченности возможностей каждого из них;
3) новое понимание ментальности и закономерностей её развития;
4) создание метода измерения параметров ментальности для изучения её характера у любого индивида;
5) раскрытие возможностей сотрудничества в зависимости от развития ментальности участников и особенностей решаемых задач;
6) создание универсального метода организации, оценки и оплаты труда;
7) создание методов оценки делового потенциала ментальности;
8) раскрытие ментальных причин возникновения разногласий и путей их устранения;
9) нахождение путей совершенствования воспитательного процесса;
10) формулировка перечня задач организационного строительства;
11) исследование путей дальнейшего развития организаций.
Всё это позволяет более глубоко анализировать состояние организаций, видеть новые резервы их совершенствования, лучше оценивать деловой потенциал персонала, надежнее формировать организационные структуры, оценивать возможности и прогнозировать поведение в них людей.
Таким образом, появилась новая наука, направленная на улучшение коллективной деятельности за счет большей её согласованности, лучшей её организации.
ВОЗМОЖНОСТИ АНАЛИТИЧЕСКОГО АППАРАТА ТОД
Теория организационной деятельности предоставляет принципиально новые аналитические возможности. Теперь довольно легко стало объективно оценивать уровни развития организаций и ментальности персонала. Это позволяет не только глубже понимать качество действующей организации, но и лучше видеть очередные шаги в её дальнейшем развитии. Такого инструментария ранее не существовало, а так называемая теория организации носила в основном описательный характер и объективных законов организации не раскрывала.
Теперь в термине «совершенство организации» желательно отличать второй, новый смысл. Традиционная трактовка совершенства организации подразумевала нечто превосходящее средний уровень качества других организаций. Теперь этому выражению можно придать более узкое, но очень полезное значение. Оно характеризует качественный уровень организации на шкале развития механизмов сотрудничества. Так, например, договорной тип организации по месту своего нахождения на шкале развития должен считаться более совершенным, чем авторитарный, а коллегиальный более совершенный, чем договорной. Здесь совершенство понимается не как обязательно обеспечившее лучший результат деятельности, а в смысле степени развития типов сотрудничества. В принципе, каждый следующий по развитию механизм сотрудничества более совершенен и в потенциале может решать более сложные задачи. В таком смысле можно утверждать, что реактивный двигатель более совершенный, чем поршневой. Но это «в принципе». Реально же любая организация, как и любой двигатель, могут по каким-то частным причинам быть более или менее эффективными, в том числе и «совершенные», если они, например, некачественно созданы или используются в особых условиях.
Глубокое знание особенностей разных механизмов сотрудничества, их преимуществ и недостатков, которые раскрывает ТОД, позволяет более прицельно совершенствовать как отдельные механизмы, так и всю организацию в целом, и надежнее добиваться улучшения результатов её деятельности. По большому счету, теория организационной деятельности впервые поставила совершенствование организаций на строго научную основу. Достаточно сказать, что десятки лет, приступая к автоматизации организационного управления, разработчики занимались обследованием объекта автоматизации путем изучения информационных потоков, искренне полагая, что это и есть объект автоматизации. Анализируя схемы информационных потоков, они пытались найти в них недостатки. Ну, какие там можно обнаружить недостатки? Обнаруживали где-нибудь «дублирование информационных потоков», страшно этим гордились и упорно стремились ликвидировать его ради призрачной экономии.
На самом же деле дублирование далеко не всегда недостаток. Часто это весьма полезное явление. Например, в природе часто присутствует дублирование. И это вполне оправдано. Так, у животных по два глаза, по два уха, по четыре, а то и больше, ноги. У каждого дерева множество веток, тысячи листьев, «дублирующих» друг друга. И ничего страшного в этом нет. При выписке документов, скажем, счетов-фактур или накладных, их печатают в нескольких экземплярах. Дублирование? Да! Но вполне оправданное, позволяющее в нескольких местах независимо осуществлять контроль, пользоваться своим документом, хранить его, делать встречные проверки, предъявлять документы в качестве доказательств, если кто-то отказался от факта получения ценностей. Всё это прописные истины для практиков. Но масса горе-ученых на «борьбе» с дублированием информации в своё время защитила сотни диссертаций, не стоящих и бумаги, на которой они напечатаны.
Отсутствие настоящей теории организации невольно толкало многих к попыткам совершенствования управления на основе изучения документированных информационных потоков. Сама жизнь доказала, что это глубочайшее заблуждение. Поэтому столь неэффективной оказывалась масса проектов автоматизации организационного управления. И это не случайно, поскольку документированная информация так же слабо отражает всю организацию, как, скажем, облака - климат. Искать резервы совершенствования управления с помощью исследования информационных потоков – это то же самое, что врачу пытаться ставить диагноз больному только по изучению его речи. Не случайно, что при таком подходе разработчики автоматизированных систем ничего существенного в организациях улучшать не могли. Они даже не видели основных проблем, недостатков организаций, путей их совершенствования, поскольку не имели научного инструментария для их выявления. Теория организационной деятельности дает такой инструментарий и такие возможности.
СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ
Как создаются организации? Вначале возникает задача, которую требуется решить. Затем, для её реализации формируется организация или подразделение. Издавна делается это, как правило, по аналогии с действующими организациями, решающими такие же или подобные задачи. При этом обычно копируется структура организации, её устав, состав и функции подразделений и т.д.
У такой методики есть своя логика и большой позитивный опыт. Проблемы наступают в том случае, если приходится создавать организацию под качественно новые задачи, опыта организации решения которых просто нет. Тогда обычно сначала поступают традиционно, пытаясь все-таки копировать какие-то организационные структуры, занятые решением иных задач.
Тут, как правило, возникает масса проблем. Поставленные задачи поначалу решаются очень неэффективно. Но в дальнейшем путем проб, ошибок и их исправления постепенно формируется новая организационная структура. Разумеется, такие методы создания организаций далеки от научно обоснованных и влекут неоправданно большие организационные затраты. Большим недостатком таких систем является их консерватизм, ориентация на созданное в прошлом для решения более простых задач. Поэтому такие организации редко бывают достаточно эффективными. Должно пройти много времени и сделано много затрат, чтобы появилась достаточно эффективная новая организация. Современные системы управления становятся всё дороже. Экспериментальное их создание вслепую становится всё более неприемлемым даже экономически.
Как теперь следует создавать организации? С помощью аппарата теории организационной деятельности можно объективно оценить поставленные перед новой организацией задачи по части целесообразности применения тех или иных механизмов сотрудничества, т.е. форм организации. Можно быстро оценить ментальность работников организации с точки зрения способности сотрудничать в тех или иных организационных условиях, сделав заодно выводы о степени зрелости персонала для решения задач с помощью предпочтительных механизмов сотрудничества. Сопоставляя требования задач с возможностями персонала, не так уж сложно выбрать наиболее эффективные и реально доступные формы организации.
Даже если после упомянутого анализа будут использованы традиционные организационные решения, то и тогда предварительный анализ не будет лишним, поскольку заранее выявит возможные организационные проблемы, их причины и позволит легче ориентироваться в выборе путей выхода из них. Поможет это и в дальнейшем совершенствовании управления.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ
С помощью теории организационной деятельности можно находить недостатки, резервы и пути совершенствования любых организаций и на любой момент времени. Методологически это осуществляется следующей аналитической цепочкой: задача – организационный механизм – результативность деятельности. Каждое звено этой цепочки вначале проверяется на целесообразность, оправданность существования применяемых форм, а затем на качество выполнения. В результате появляются выводы о степени оправданности каждого из используемых элементов организации.
После этого надо принять решение либо о повышении качества действующих элементов, либо о замене их на новые, принципиально более совершенные. Это также помогает найти ТОД.
Огромным достоинством ТОД является и то, что она позволяет критически оценивать саму суть задач, делать выводы о целесообразности их решения или о замене на иные задачи. Об этом говорилось в теме 7, где показана зависимость целей и задач от уровня развития ментальности. Уточнение целей и задач – исключительно мощное средство совершенствования организаций. Иногда даже бывают ситуации, когда определенные задачи просто отменяются в связи с изменением целей организации и установлением новых задач.
Для иллюстрации сказанного приведем два примера. На некоем предприятии в бригаде слесарей использовалась сдельная оплата труда, когда каждому выписывался наряд на выполнение определенной работы. Однако, в организации и оплате труда всё время возникали проблемы. Анализ показал, что сугубо индивидуальная оплата не соответствует частой необходимости совместного выполнять многих производственных операций. Раздельное оформление выполненных работ оказалось слишком трудоемким и неточным. Поэтому оплата необъективно отражала объем и качество работы членов бригада. Задачу в принципе изменили, введя бригадную систему оплаты труда, которая успешно решила проблему.
Другой пример. На машиностроительном предприятии плохо работало складское хозяйство. Задача хранения и доставки деталей и узлов в сборочный цех постоянно давала сбои в силу множества причин, одной из которых была большая переполненность складов материальными ценностями, нарушающая условия их хранения и поиска. Были два пути решения проблемы: один – расширение действующего складского хозяйства и его дорогостоящее техническое перевооружение, а другой – принципиальное изменение системы поставки комплектующих в сборочный цех. В результате тщательного анализа выяснилось, что дальнейшее расширение складов экономически и организационно нецелесообразно. Пошли на принципиальное изменение системы - полную замену задачи поставки комплектующих. Для этого были приняты серьезные меры по улучшению планирования производства в соответствии с поступающими заказами и повышению дисциплины поставок комплектующих, внедрены жесткие почасовые графики с применением санкций за отклонения от них в любую сторону. Комплектующие стали подавать в сборочный цех преимущественно с колес, что радикально упростило и улучшило систему поставок комплектующих в сборочный цех. Таким образом, проблема была решена коренным изменением содержания решаемых задач. В первоначальном варианте это была типично авторитарная система организации, полностью централизованная, неповоротливая и управляемая сверху. Новый же вариант использовал более совершенный механизм сотрудничества - договорные принципы организации поставок с использованием экономических стимулов. Отпала задача по постоянному подталкиванию сверху работы складов и снабженцев.
Третий пример. В небольшой внедренческой фирме использовалась авторитарная, повременно-премиальная оплата труда, при которой всем были определены месячные оклады, а в конце месяца каждый работник писал отчет о проделанной работе и руководитель по нему определял размеры премий. Руководитель реально не мог быстро проверить все отчеты и потому система страдала формализмом и низким качеством. Анализ эффективности оплаты труда показал, что узким местом является слабая мотивация труда и пассивность работников. Проблему решили переходом на более прогрессивные, договорные принципы организации и оплаты труда. В частности, каждый стал получать зарплату в размере одной трети от суммы выполненных им хозяйственных договоров. Повысилась инициативность работников и никого больше не требовалось уговаривать выполнять те или иные работы.
СОПРОВОЖДЕНИЕ ЭКСПЛУАТАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ
Скажем, если на заводе установлена какая-то технологическая линия, то всем понятно, что нужно постоянно заниматься её эксплуатацией, поддержанием в рабочем состоянии. Точно так же надо поступать и с новыми, сложными системами организационного управления. Их тоже надо поддерживать в рабочем состоянии.
Очень часто требуют дополнения и уточнения нормативно-справочные данные. Необходимо регулярно принимать меры для обеспечения надежной защиты и сохранности базы данных. Следует готовить специалистов-дублеров для надежной, эффективной эксплуатации автоматизированной системы и участия в её дальнейшем развитии.
Эксплуатация систем управления должна быть профессиональной. Руководитель должен так владеть знаниями об организационно-управленческой системе, чтобы заранее предвидеть все проблемы, которые возникнут в процессе решения каждой из её задач. Иначе все проблемы будут застигать его врасплох и поздно, когда принимаемые меры лишь снижают, но не устраняют всех потерь. К сожалению, очень многие руководители недостаточно вникают в особенности и проблемы используемых у них организационно-управленческих систем. При этом очень многие процессы и решения они отдают на откуп низовым исполнителям, которые не имеют достаточной компетенции и кругозора. Это может привести к массе управленческих ошибок.
Если же помощники или заместители первого руководителя в достаточной степени компетентны в соответствующих управленческих вопросах, облачены необходимыми полномочиями, которые аккуратно осуществляют, то организация может вполне успешно функционировать. Главное, чтобы все необходимые функции четко выполнялись.
РАЗРАБОТКА И СОЗДАНИЕ НОВЫХ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ
Самое сложное в организационной деятельности - это создание новых организаций. Конечно, это в первую очередь касается высокоразвитой организации. Дело в том, что сложность организационного строительства зависит от качественного уровня, на котором он ведется. Субъективно самая простая - это организация машинального типа.
Её можно проиллюстрировать таким примером. Одна компания продала другой гараж для служебного транспорта. В гараже работал дворник, который перевелся из первой организации во вторую. Больше никто из руководства в течение месяца дворником не занимался, не давал ему заданий и не контролировал работу. Между тем, дворник по привычке аккуратно исполнял свои традиционные обязанности – как обычно, ежедневно подметал во дворе гаража. Его работа шла как бы сама по себе, без всяких внешних воздействий, по заведенному когда-то привычному порядку. Это локальный пример организации работы преимущественно машинального типа. Он показывает, сколь просто, почти без управленческого вмешательства может осуществляться некая машинально выполняемая задача, если она проста и использует самый примитивный механизм сотрудничества.
Организация принудительного решения задач значительно сложнее. Но и она во многом состоит из не вполне осмысленных её участниками процессов. В них огромную роль играют привычки, традиции, страхи и строгости. В рамках принудительной организации, например, создаются банды грабителей. Для этого хватает ума даже неграмотным уголовникам. Не совсем просто, но посильно.
Другой пример - ежедневная перевозка учеников в сельскую школу на занятия и обратно. Работу водителя автобуса строго контролирует заведующий гаражом, местное руководство и государственная автоинспекция. Автобус ходит строго по одному и тому же маршруту, в одно и то же время. Кто опоздал к автобусу, тот идет в школу пешком. Получается невольное наказание. В автобусе строгая дисциплина. Если кто-то из учеников нарушает дисциплину, то водитель может выставить его на улицу или прекратить движение автобуса. Это принудительный порядок решения задачи. В отношении учеников задача проста и организация её выполнения базируется не на каких-то сложностях, стимулах, уговорах, а на элементарной строгости отношений. Она же предусматривает соответствующий эмоциональный фон – строгость поведения водителя в отношении учеников. Получается вполне эффективная организация перевозки школьников.
Авторитарная организация функционирует ещё более осмысленно, хотя неосмысленное занимает в ней все-таки большую часть. Так, например, тренер ведет у мальчиков секцию бокса. Подготовка спортсменов-разрядников осуществляется им на основе авторитарной организации учебно-тренировочного процесса. Мальчишки ходят на тренировки из уважения к тренеру и для того, чтобы самоутвердиться в собственных глазах. Тренер имеет большие спортивные заслуги, вызывающие к нему почтение ребят. Он активно использует свой авторитет для проведения занятий и тренировок. Будучи для них настоящим лидером, он достаточно легко справляется с организацией тренировок.
Во время тренировок нужна определенная собранность, психическая мобилизация спортсменов. Она достигается тем, что к концу тренировки устраиваются поединки. Каждый к ним невольно готовится, тренируется, отрабатывает различные приемы. Мальчишками движут не столько какие-то инструкции и расчеты, сколько эмоции, азарт, честолюбие, желание побеждать. Эти моменты совершенно естественны и во многом происходят как бы сами собой, хотя и имеют очень важное значение в организации подготовки спортсменов.
Вообще говоря, в авторитарном сотрудничестве огромную роль играют всевозможные традиции, бытующие в обществе, его история, культура, искусство, этические, бытовые и религиозные особенности. Эти элементы для авторитарной организации имеют очень большое значение. Одним народам в этом плане повезло больше, чем другим. Дело в том, что разные традиции совершенно по-разному согласуются с современными объективными требованиями рыночной экономики и гражданского общества. Здесь уместно, например, сослаться на японский, южнокорейский или китайский феномен бурного экономического развития. Множество традиций этих народов оказались исключительно полезными в новых условиях. И если раньше они имели в основном местное звучание, то в эпоху глобализации они приобрели мировое значение. К таким традициям относятся трудолюбие, ответственность, исполнительность, скромность, следование за лидером и другие. Это весомые факторы для конкурентной экономики. Но они - не заслуга сегодняшних организаторов хозяйствования. Это – культурное, многотысячелетнее историческое авторитарное наследие, которым можно воспользоваться даже в новых условиях. Это существенно облегчает применение авторитарного механизма и даже порождает иллюзию простоты организации. Мол, берешь и распоряжаешься.
Действительно, во многом используются довольно естественные отношения между лидером и ведомыми, между родителями и детьми, между старшими и младшими. Такие отношения отчасти не чужды даже животному миру. Какие-то элементы этих отношений имеют генетическую природу, другие формируются в течение жизни и доступны даже детям. Таким образом, в основе авторитарной организации большей частью лежат естественные, традиционные отношения и качества персонала, которые организатору не приходится полностью придумывать, создавать и искусственно привносить.
Но полезно помнить, что время работает против этого механизма. Он становится всё менее привычен, ослабевают старые традиции, постепенно теряется его «естественность».
Договорной тип организации функционирует ещё более осмысленно для его участников. Эмоции здесь существенно потеснены трезвыми, прагматичными расчетами, продуманными вариантами взаимодействий с участием партнеров. Действительно, договорное сотрудничество с его равноправием участвующих лиц требует тщательной балансировки интересов партнеров, обеспечения выгодности сотрудничества для каждого из них. Это не может происходить машинально, само собой. Поэтому большинство элементов организации здесь уже не машинально или случайно привнесенные, а вполне осознаваемые, детально согласованные и закрепленные договорами.
Конечно, и в договорной организации присутствует немало элементов, не созданных организаторами специально для решения их задачи, а существующих как некая независимая данность, как элемент окружающей среды, но играющих важную роль в функционировании организации. К таким элементам для отдельно взятой организации относятся, например, кредитные учреждения, страховые компании, квалификация местных кадров, пожарные службы и другие государственные организации, влияющие на деятельность данной организации. Это, конечно, всё очень важные и необходимые элементы. Они тоже создаются зачастую вполне осознанно, но для отдельно взятой фирмы или компании это можно сказать всего лишь независимая внешняя среда.
Договорная, рыночная организация – это первая организационная форма, в которой доля искусственного, создаваемого осознанно и осмысленно преобладает над существующим независимо от сознания, желаний и намерений участников. Например, заключение любого договора - есть продукт осмысленной, продуманной работы участников договора. Не случайной, а продуманной обычно бывает и система оплаты труда. Разумеется, не могут быть случайными и неосмысленными бухгалтерский учет, экономический анализ, финансовая работа и так далее. Всё это – сложная, сознательная, осмысленная деятельность, несомненно преобладающая в рыночных организациях. Невозможно даже представить, чтобы в конкурентных рыночных условиях решающую роль играли случайные факторы, а не кропотливая профессиональная деятельность. Только совсем наивный может надеяться выигрывать здесь, опираясь на авось.
Коллегиальная организация тем более пронизана сложной, сознательной, очень осмысленной работой. Чего стоят только системы принятия коллегиальных решений. Они должны быть по-научному продуманы и учитывать все важнейшие факторы для подготовки максимально объективных совместных решений. Такие системы нуждаются в тщательном согласовании, освоении и четком, грамотном, хорошо осознанном применении. Если множество авторитарных решений принимается машинально, на чувствах и эмоциях, то этого никак нельзя сказать о коллегиальных организациях. Здесь, наоборот, всё продумано и согласованно с каждым участником до мелочей.
При коллегиальной организации квалификация участников и их общий кругозор быстро растут, поскольку все решения принимаются лишь после тщательного обсуждения всех деталей, которые должен поддержать каждый. Регулярные коллегиальные обсуждения всех сторон деятельности организации и равноправное участие в дискуссиях, оценках и принятии решений включает всех в осмысленную, целенаправленную деятельность.
Таким образом, можно констатировать, что с ростом уровня развития организации резко возрастает и её осмысленность, доля осознанно создаваемых элементов. Авторитарные организации, надо признать, создаются гораздо проще, без большой научной и проектной работы, во многом используя опыт, интуицию, удачные обстоятельства. Для создания договорных и коллегиальных организаций, напротив, требуется огромная, глубоко продуманная, системная работа.
Рассмотренная закономерность может быть проиллюстрирована следующей линейной диаграммой на рисунке 52, который иллюстрирует соотношение осмысленных и неосмысленных частей организаций разной степени развития.
Рис. 52
Иллюстрация роста доли осмысленного при создании более совершенных организационных систем
(условные величины в процентах)
Ориентировочно указанные доли помогают понять, что руководители машинальных и принудительных форм сотрудничества, хотя и имеют огромное естественное подспорье, но очень скованы в своем организационном творчестве независящими от них факторами. Они по сути рабы обстоятельств. В отличие от них, организаторы договорных и коллегиальных систем должны осознанно проектировать и создавать львиную долю организационных элементов.
Полезно понимать, что у многих руководителей отсутствуют привычки и опыт в серьезной проектной работе по тщательному организационному строительству, поскольку в прошлом такой нужды не было.
Так, при организации принудительных и авторитарных систем практически никто не занимается специально подготовкой ментальности участников, не расписывает подробно обязанности каждого из должностных лиц, не создает для них детальных инструкций, схем, нормативов и т.д. Здесь полагают, что если человек не может, то его научат, а если не хочет, то - заставят. В договорной или коллегиальной организации такой подход неприемлем. Здесь приходится договариваться, т.е. доказывать, убеждать, приводить аргументы, сопоставлять мнения, искать компромисс или истину, согласовывать и фиксировать формулировки, тарифы и т.д. В процессе этого и осуществляется детальное осмысление и обоснование организационных решений.
Рост осмысленности организационного строительства осознается руководителями не сразу. Поначалу люди по привычке надеются, что организационные вопросы, как не самые главные, будут решены попутно. И только со временем, да и то не все, начинают понимать, насколько договорная организация сложнее. Когда в горбачевские времена в СССР появилось массовое осознание необходимости перехода к рыночной экономике, то даже ведущие экономисты СССР не представляли себе всей сложности этого пути. Они строили наивные планы перехода на рыночную экономику за считанные сотни дней. Они явно не подозревали того, чему посвящена настоящая тема, не понимали, сколь сложной и длительной будет дорога к рыночной экономике.
Рынок нельзя ввести одним декретом или одним мероприятием. Для этого требуется колоссальная по объему и сложности работа по коренному преобразованию всех сторон жизни общества, включая и развитие ментальности участников сотрудничества, выстраивание с миллионами людей новых производственных отношений.
Вначале почти все полагали, что самым сложным является политическое решение, а формирование рыночной экономики – дело техники. Жизнь показала, что в определенных условиях политическое решение может оказаться самым простым на пути создания рыночной экономики. Все сложности начались только после этого. Так проявляется объективный закон быстрого нарастания осмысленной сложности организации при переходе к более совершенным её типам.
В практическом плане это означает, что для создания договорных организаций требуется выполнить очень много научной, проектной, внедренческой и воспитательной работы, и вся она на порядок сложнее. Это – очень серьезная проблема, к решению которой официальная советская наука оказалась практически не готовой.
Очень показательный пример – жилищно-коммунальная реформа. Принятие по ней закона больших проблем не вызвало. А вот реализация его сразу забуксовала. Почему? Потому, что для новой системы ЖКХ нужно в корне изменить всю организацию, включая не только порядок решения каждой из задач в этой сфере, но и ментальность участников, их представления, привычки и навыки. Кроме того, нужна и соответствующая внешняя организационная инфраструктура (соответствующая работа местных администраций, судов, кадастровых, технических и других служб).
Всем понятно, что для развития страны нужны большие инвестиции на приобретение новой техники, машин, строительство зданий и сооружений. Но большинство даже не догадывается, что это самое простое по сравнению с требуемыми работами и затратами на организационное строительство новой, постсоветской экономики.
Традиционные советские представления об организации имеют авторитарную природу, а потому сегодня порождают массу ошибочных суждений и предрассудков. Среди них, например, такие: численность управленческого аппарата должна быть малой, а производственного - большой; для нормальной работы организатор должен быть вне критики; чем выше должность, тем выше должна быть зарплата; цены на товары и услуги должны быть строго ограничены или даже снижаться; чтобы работники не воровали, нужны проверяющие, которых, в свою очередь, должны проверять другие проверяющие; богатые обязаны опекать небогатых и т.д.
При господстве таких авторитарных представлений полноценное, эффективное функционирование рынка невозможно. За десятилетия господства советской авторитарной организации у населения сложилось глубоко отрицательное отношение ко всем её частям. И сегодня ещё очень многие воспринимают управленческие органы как паразитарные структуры. Поэтому, например, при проведении жилищно-коммунальной реформы, когда в многоквартирных домах предложили добровольно создать кооперативы собственников жилья (квартир), жильцы многих домов от этого отказались. Это дремучее непонимание элементарно необходимого для гражданского общества - наличия юридически состоятельных представительных и исполнительных органов самоуправления. Эти кооперативы нужны не властям, а самим собственникам квартир. Но многие из них в силу своей ментальности этого понять не могут. В результате жилье разрушается быстрее, чем продвигается реформа ЖКХ.
САМОРАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ
Нарастающая сложность организации при переходе к более совершенным её формам – очень серьезная проблема, затрагивающая многие вопросы. Для её решения необходим целый комплекс мер, заслуживающих отдельного подробного повествования. Здесь мы остановимся лишь на одной из них – обеспечении автоматизма функционирования и развития организаций.
Поскольку налаживание совершенных форм организаций весьма трудоемкое и сложное дело, то возникает необходимость, чтобы создаваемые системы имели свойства, позволяющие им функционировать как бы автоматически, без частого пересмотра принципов и правил, применяемых в них. Это принципиально важно, поскольку в большинстве случаев только так можно обеспечить длительность функционирования совершенной организации, потребовавшей на свое создание значительных исследовательских, проектных и внедренческих работ.
Для этого, с одной стороны, следует так проектировать систему, чтобы она позволяла организации безболезненно расширять свою деятельность. С другой стороны, творческий потенциал работников должен находиться в таком продуманном русле, которое позволяет развивать дело без частого пересмотра основных организационных принципов и методов управления.
Так, например, желательно использовать универсальную систему оплаты труда, о чем говорилось выше. Расширение объемов деятельности должно предусматриваться заранее и реализовываться не путем коренных организационно-управленческих преобразований, а планомерным подключением всё новых должностных лиц к хорошо отлаженным производственным функциям. Нельзя допускать шоковых или кризисных явлений в управлении.